hirdetés
hirdetés
hirdetés

Leadership

Vezetés, stressz és konfliktus

A felsővezetők számára az jelent belső feszültséget, hogy mikor, hol, kivel osszák meg a fontos információkat.
Sok kis konfliktus felvállalása a nagy konfliktusok előfordulását csökkenti.

A társas konfliktus az egyik legfontosabb, bár nem az egyetlen stresszfaktor egy szervezetben. A vezető-beosztotti viszonylatrendszerekben viszont a szervezet eredményességét meghatározó tényező. Osztom azt az általános alapvetést, hogy a stressznek és a konfliktusoknak az egészséges mértéke fontos sikertényező.

Az Aon Hewitt Legjobb Munkahely felmérése alapján – amelyben több mint tíz év alatt 2-300 ezer kérdőívet töltött ki több száz magyar vállalat alkalmazottja, és amelyre a későbbiekben is többször hivatkozom – Magyarországon minden második magyar munkavállaló nem elfogadható mértékű stresszről számol be a munkahelyén. Az átlag azonban elfedi, hogy vannak vállalatok ahol a stresszt megélő munkavállalók és középvezetők aránya 75 százalék körülire nő, és van a másik véglet, ahol nem elviselhető stresszről már csak 30 százalék számol be. Egyik legutóbbi vállalati projektem esetében, ahol egy magas stresszszinttel működő vállalatban dolgoztam a legjelentősebb stresszkeltő tényező a vezetők által keltett és a munkatársak közti feszültség volt. A következőekben tekintsük át két hierarchiaszinten a stressz és konfliktusok főbb okait.

Felsővezetés: amilyen a király, olyan a nyáj

A felsővezetés témája számtalanszor kerül a vizsgálódások középpontjába, hiszen nagy befolyást gyakorol a szervezeti eredményességre, a munkavállalók közérzetére. Ez akár magától is értetődőnek tűnhet, hiszen a legnagyobb hatalommal rendelkező csoportról van szó, akár a hivatalos hatáskörüket, akár a személyes példamutatásukon keresztül megnyilvánuló hatásukat tekintjük.

Milyen ma felsővezetőnek lenni a Legjobb Munkahely felmérés tükrében? Jó. Az átlag magyar felsővezetők elkötelezettsége évek óta 88-94 százalék között mozog, 40-45 százalékkal meghaladva saját munkavállalóilnak az elkötelezettséget. A felsővezetők 95 százaléka élvezi a munkáját, ami lehetőséget ad önmaguk megvalósítására, és azt élik meg, hogy vezetői képességeik érezhetően befolyásolják a vállalat sikerességét. Az első számú vezetők által megélt stressz igen alacsony, mert bár lehet, hogy a felsővezetői stressz jobban a szakmai érdeklődés fókuszában van, de az ő stresszszintjük kisebb, hiszen sokkal jobban kontrollálhatják munkavégzésüket, kihívóbb, tartalmasabb feladatokkal találkoznak, sokkal közvetlenebbül részesednek a sikerből.

A felsővezetők egyik központi problémája, hogy a szervezet vezetői utánpótlásával való elégedettség évek óta csak 58-61százalék között mozog. Azaz szerintük ők jók, csak az utódokkal van baj. A felsővezetés és stressz témaköre kettős, vizsgálhatjuk azt, mi stresszeli a csúcsvezetőket vagy a felsővezetők milyen viselkedésekkel stresszelik az alsóbb szinteket. A következőekben ez utóbbi oldalt, de a pozitív gondolkodás jegyében a leginkább stresszcsökkentő viselkedéseket mutatom be.

  1. A kommunikáció nyíltsága. Megdöbbentő adat, hogy az AON Hewitt korábbi felméréseiben az első számú vezetők 99 százaléka mondta azt, hogy kommunikációja nyílt és őszinte, míg a munkavállalói elégedettség 50 százalék körül volt ezzel az állítással. Tapasztalataim szerint a felsővezetők számára az jelent belső feszültséget, hogy mikor, hol, kivel osszák meg a fontos információkat, miközben a középvezetők, munkavállalók számára nagyobb fontossággal bír az, hogy hogyan kommunikálja a vezetés a jó vagy rossz híreket. A százalékok közti nagy eltérést ez magyarázza. A felsővezetők jellemzően hatékonyabbak a tulajdonosokkal, döntéshozókkal való kommunikációban, mint a munkavállalók informálásában.

  2. Vezetői jelenlét, elérhetőség. Kisebb vállalatok esetében könnyen, nagyobbak esetében nehezen megvalósítható munkavállalói elvárás. A vezető választhat: ufó vagy Mátyás király kíván lenni.

Az elefántcsonttorony lakójának megközelíthetősége – ufók és Mátyás királyok

A nagyobb és diverzifikált vállalatok esetében elementáris erővel jelentkezik a hierarchiában alacsonyabb fokon lévő munkavállalók igénye a felsővezetéssel való találkozásra. Korunk elfoglalt menedzserei – bár általánosságban érzékelik ezen elvárásokat – nehezen tudnak prioritást adni az ilyen jellegű kötelezettségeiknek. Szerencsére vannak még „Mátyás királyok”, akik fejükre teszik a munkavédelmi sapkát/hajhálót, felkapják vattakabátjukat, és – bár nem titokban – ott vannak a sorokon, munkaterületeken, hogy kapcsolatot teremtsenek munkavállalóikkal. Az igazi „Mátyás királyokat” az is jellemzi, hogy előre köszönnek, és soha nem az ellenőrzés, hanem a kötetlen, informális beszélgetés szándékával közelítenek az eleinte meglepett és megilletődött munkatársaikhoz. Törekszenek a munkatársak nevének megtanulására, idővel néven szólítják őket.

Vannak persze olyan felsővezetők is, akiket az alkalmazottak csak „ufóként” emlegetnek, hiszen csodaszámba megy a felbukkanásuk.

 

  1. Vezetői példamutatás, alázat. Három területet fontossága emelkedik ki a tapasztalatok szerint: a vezetés által megkövetelt szabályok követése, a munkavállalók tisztelete és a státusszimbólumok használata.
  2.  Felsővezetői csapat együttműködése, közös döntések képviselete. Sokáig azt gondoltuk, hogy a felsővezetőknek csapatként kell együttműködniük, pedig ez nem teljesen van így. Mátrixszervezetekben vezetői csapatok és csoportok léteznek egymás mellett. Haladnak a közös cél felé, de lehet, hogy az igazi csapat, ahova valaki tartozik, és akiknek az érdekeit kell a felsővezetőnek védenie, nem a telephelyen, hanem határokon túl van. Középvezetők esetében az ilyen típusú működés már valószerűtlen.

 

Középvezetés: Beszorulva a fent és a lent közé

Éveken át vizsgáltam, és vizsgálják ma is az AON Hewittnál a középvezetőkkel és felsővezetőkkel való elégedettséget. Ami legmeglepőbb eredmény volt a kezdetekben a számomra, hogy azoknál a vállalatoknál, ahol a munkavállalók közérzete, elégedettsége, elkötelezettsége a legmagasabb volt, jellemzően nagyobb elfogadottsággal, értékeléssel bírtak a felsővezetők, mint a közép- vagy frontvonali vezetők. (Ezek a középvezetők azonban így is magasabb értékelést kaptak, mint az alacsonyabb elégedettséggel bíró vállalatoknál dolgozó kollégáik.) Mitől vágódnak így be ezek a felsővezetők? – tettem fel magamnak a kérdést. A választ nem a felsővezetői viselkedésben találtam meg, hanem a középvezetőiben. Ott az alábbi sikeres hozzáállásokkal találkoztam:

  1. Konfliktusok felvállalása. Régóta tudjuk, hogy sok kis konfliktus felvállalása a nagy konfliktusok előfordulását csökkenti. Nem az a jó közép- és frontvonali vezető, aki elkerüli, negligálja azokat, hanem az, aki ha szükséges, felvállalja, és azt a nagyobb csapat érdekében megfelelő stílusban is teszi. Ennek tükrében érhető, hogy a „távoli” felsővezetés miért lehet gyakran népszerűbb a közvetlen felettesnél.

  2. Csapatépítés, együttműködés. Vannak vezetők, akik a szervezeti egység alkalmazottaiként kezelik a beosztottakat, és vannak, akiknek az ott dolgozók sokkal többet jelentenek, gyakran családként beszélnek teamjükről. Az egyértelműen látható, hogy az alsóbb szintű vezetés csapatépítő, együttműködést ösztönző tevékenysége jelentősen csökkenti a munkavállalók által megélt stresszt.

  3. A beosztottakról való gondoskodás. A közelmúltban olyan ügyfélnél dolgoztam, ahol a munkavállalók extrém stresszt éltek meg. (Külföldi, családtól távoli, nehéz fizika munkavégzés, heti sok munkaórában). A jó vezetők nem csak munkaidőben és a munkafeladatokhoz kapcsolódó gondokban figyeltek beosztottjaikra, az életkörülményekkel, a szabadidő eltöltésével és családi gondokkal kapcsolatban is proaktívak voltak. Az ilyen típusú gondoskodó vezetés szemlélete az összezárt katonai csapatokban jelent meg, nem véletlen ennek a vezetői szemléletnek a megkövetelése az amerikai haditengerészetnél.

  4. A csapat képviselete. Számos munkavállalóval beszéltem, aki meg volt győződve, hogy a vezetés csúcsán jó emberek vannak, akikhez a középvezetésen keresztül nem jut el az ő szavuk. A „fent és lent” közé beszorulva a középvezetők gyakran csak a „lenttel” vállalják a konfliktust. A hierarchia magasabb szintjein, a felsővezetés felé való érdekképviselet nagyobb kockázatát nem vállalják, „visszhangvezetőkké” válnak, akik nem kérdeznek, nem mondanak véleményt, csak a felsőbb szintek üzeneteit közvetítik. Sajnos az érdekképviselet fel nem vállalásának is vannak reális okai egyes vállalatok esetében.

 

A legjelentősebb stresszkeltő tényezők a felsővezetői munkában:

→ Döntéskényszer információhiányos helyzetekben

→ Kevés kontrol abban, hogy a döntések az elvárásoknak megfelelően valósuljanak meg az alsóbb szinteken

→Amikor a szakmai profizmus már nem elég, hiszen a felsővezetőnek üzleti, humán képességekben is jónak kell elennie

→ A siker stressze, hogyan tudja az elért eredményeket meghaladni

→ Növekvő teljesítményelvárások: többet, gyorsabban, jobban, kevesebben

→ A teljesítményelvárásokhoz kapcsolódó hiányos erőforrások

→ Kapcsolatok építése, bővítése egy politikus, jobb esetben semleges külső/belső közegben

→Személyes bizonytalanság, ha jól, ha rosszul csinál valamit, akkor is elmozdítható

 

Felsővezetői hitvallások:

Ha felsővezetővé válsz, a hatalom szót felejtsd el.

A legnagyobb hatalom is gyakorolható alázattal.

Azt mondjuk, amit gondolunk, és azt tesszük, amit mondunk.

 

Középvezetői hitvallások a vezetői szerepről:

Akkor tartom magam vezetőnek, ha mások is annak látnak.

Lehet, hogy csak korbács van a kezedben, de korbáccsal a kézben is lehet a beosztottal beszélgetni.

Nemcsak azért vagyok felelős, amit én csinálok, azért is, amit a beosztottjaim, és hogy annak eredménye legyen.

 

 

Balla Gyula
a szerző cikkei

hirdetés
IRATKOZZON FEL
HÍRLEVELÜNKRE!

KÖVESSEN MINKET A FACEBOOKON!

hirdetés
ÉRDEKES HÍRE VAN? KÜLDJE EL NEKÜNK!
hirdetés

FMCG Trafik Workshop, avagy hogyan adj el többet FMCG márkádból a Nemzeti Dohányboltokban? Az Élelmiszer és a Tobacco magazin közös rendezvénye az FMCG szektor számára augusztus 29-én.

Az Élelmiszer az FMCG szektor meghatározó szaklapja új versenyt indít. A verseny célja, hogy megtaláljuk a hazai piac legkiemelkedőbb minőségű mentes termékeit. Nevezési határidő: augusztus 31.

Célja, hogy díjazza a Magyarországon futó, munkáltatói tevékenységhez kötődő különféle kampányokat, kommunikációs aktivitásokat. Pontszerzés a Pr Toplistán! Nevezési határidő: augusztus 31.

A Kreatív szaklap ismét meghirdette a business to business kommunikációs versenyt, melyre az elmúlt év legjobb B2B kommunikációs megoldásaival jelentkezhetnek ügynökségek, a megbízói oldal képviselői, szolgáltatók és médiumok. Nevezési határidő:09.07.

Ismét HR konferencia: ez alkalommal a kékgalléros kihívásokat vesszük górcső alá. Save the date: szeptember 20.

Részletes program hamarosan! SAVE THE DATE: 2018. november 15.

hirdetés