hirdetés
hirdetés
hirdetés

Leadership

Mindig van visszajelzés

Egy vezetőnek fel kell ismernie, hogy munkája során a legfontosabb erőforrása az ember. A kapcsolatok vagy csoportok dinamikája általában már a probléma igazi felmerülése előtt jelzi a veszélyeket.

„Az a baj, hogy nekem már senki sem mer vagy tud visszajelzést adni!” – halljuk gyakran menedzserektől, igazgatóktól. Arra utalnak vele, hogy pozíciójukból kifolyólag már szinte képtelenség, hogy egy átlagos napon valaki megmondaná nekik az igazat, különösképpen a negatívumaikról. Kifejtésképpen hozzá is teszik: ebben az információhalmaz és a pozíciójuktól való félelem is közrejátszik. Rajtuk kívül már senki sincs, aki mindent átlátna, így mások nem is tudnak visszajelzést adni, a pozíciójuk ereje miatt pedig még ha tudnának, akkor sem mernek vagy akarnak. Könnyű tehát egyetérteni ezzel a vezetői kijelentéssel, sőt könnyű megérteni is az ilyen vezetőket, pedig nincs igazuk.

A visszajelzés ugyanis olyan, mint az oxigén. Ott van mindenhol, körülvesz, átitat, de nem mindig nyilvánvaló a formája. Nem mindig verbálisan kapjuk, és nem mindig van felcímkézve a helyzet, hogy ez itt most egy visszajelzés, sőt. A legtöbb esetben úgy van jelen, hogy nincs kimondva. Ezt persze észre kell venni, nyitottnak kell rá lenni. Mondhatnánk, hogy olvasni is tudni kell belőle, de mint azt látni fogjuk, ez a legkevesebb. A lényeg, hogy észrevegyük. Ha tehát a fenti mondattal hajlamosak vagyunk egyetérteni, akkor jobb lesz, ha kinyitjuk a szemünket, és elfogadjuk, hogy kicsit jobban körül kell nézni.

Hogyan lássunk neki?

Az első és legfontosabb lépés, amit egy vezetőnek fel kell ismernie, hogy munkája során a legfontosabb erőforrása az ember. Legyen szó akár beosztottakról, akár egyenrangú vezetőtársakról, de mindenképpen körülveszik a kapcsolatok. Egy kapcsolat pedig minden esetben rengeteg információt hordoz, és ebből minden találkozás során rengeteget meg is jelenít. Ezekre vagy éppenséggel ezek hiányára kell tehát figyelni, és feljegyezni, hogy mi történik, ahogy az alábbi példák is mutatják. A magyarázat magától értetődő lesz.

Négy értékesítő másfél év alatt

Egy kisebb cég vagy egy osztály vezetőjének esetében a burkolt visszajelzések királynője a fluktuáció szintje, azaz az emberek cserélődése. Szinte mindent elmond a vezetőről, mégis csak nagyon kevesen veszik észre vagy veszik komolyan, amiben magától értetődően közrejátszik némi ego és a humánorientáltság erős hiánya. Egy ötfős kis vállalkozásnál például másfél év alatt négy értékesítőt vettek fel, majd rúgtak ki. Egyikük sem tudott eredményeket elérni, azaz eladni a cég által kínált szolgáltatásokat, így egyikük sem tudta kiváltani a vezetőt ebből a feladatköréből. Végül egy tesztes felmérés kellett ahhoz, hogy a vezető belássa, kockázatvállaló hajlama és manipulációs képességei oly mértékben túlműködnek, hogy cége szolgáltatásait egyetlen külső értékesítő sem tudja megvetetni másokkal. Vagy viszi tehát tovább az értékesítést, és inkább más területből száll ki, például a kivitelezésből, vagy a jelenleginél komolyabb támogatást és mentoringot biztosít új értékesítője számára.

A főnök liftje

Arra, hogy a szociális interakciók esetén néha ezek hiánya a legbeszédesebb visszajelzés, alighanem mindenki talál a saját környezetéből példát, az érintettek mégis csak a legritkább esetben veszik észre magukat. Az elfoglaltság és a fontosság persze teremhet némi logikus magyarázatot, de informális helyzetnek még így is bőven kellene akadnia. Ott vannak az utazások, az ebédidő, a cigiszünet és még sorolhatnánk. Egy önálló épülettel rendelkező vállalkozás életében például megesett, hogy a garázsból induló liftet senki sem merte használni, mert tudták, hogy a főnök azzal közlekedik, és hozzá beszállni nem egy életbiztosítás. Végül coaching kellett ahhoz, hogy a szóban forgó vezető felismerje, lobbanékony és hirtelen természete az akadály a cég további fejlődésében. Tartózkodnia kell tehát attól, hogy egy-egy rövid utazás alkalmával messzemenő következtetéseket vonjon le másokról, ha azt akarja, hogy az egyébként fontos információkat is időben megkapja a nap során.

Egy kis edzés

Természetesen előfordul, hogy a munkahelyi szituációkból a formalitás vagy a munka mennyisége miatt nem lehet könnyen olvasni. Ilyen esetekben érdemes egy kis trükköt bevetni, és megfigyelni a csapatot egy hasonló, ámde kevésbé éles helyzetben. Jó példa arra egy túra a szokásos éves csapatépítésen. A lényeg, hogy ne egy szokásos feladatot reprodukáljunk, mert akkor mindenki a szokásos szerepét hozzá. Így például ha a túra során azt látjuk, hogy a csapat szétszakadozik, és a vezető egyedül fut előre-hátra, miközben mindenki azt kérdezgeti, hogy mi a cél és hová megyünk, akkor a követhetőséggel biztos gondok akadnak a hétköznapokban is, és az információéhség a csapat egyik fő jellemzője lehet. Egy kisebb cég esetében például ez vezetett a belső információáramlás és hierarchiarendszer megváltozásához, hiszen a jelek egyértelműen megadták, hogy mire van szükség.

Nyomás, utána!

A fenti példa ellentettje, ámde továbbra is tanulságos eset, amikor a csapat kérdés nélkül, lelkesen rohangálva követi a vezetőjét. Ha ráadásul ez a vezető négyszer körbefutja az épületet, majd rábírja a csapatát egy ötödik körre is, anélkül, hogy egy szót is szólna az egész program értelméről, akkor alighanem gond lesz az önállósággal, és túl sok minden épül a vezető tökéletességébe vetett hitre. Bár ez a vezető jellemzően jó döntéseket hoz, meg kell tanulnia ezt a képességet átadni másoknak, ellenkező esetben a munka csakis addig fog eredményesen folyni, amíg ő jelen van.

Rövid tanulság

Természetesen mind a négy esetben könnyű egy-egy másik magyarázat csapdájába esni, és az egész jelenséget például a vezető ügyességének vagy keménykezűségének betudni. A jó vezetőt azonban éppen az különbözteti meg a többitől, hogy nemcsak a végeredményt nézi, hanem az események és önmaga mögé is belát. Ahogy József Attila mondaná: „az igazat látja és nem csak a valódit”.

A visszajelzés tehát mindig elérhető, és a kapcsolatok vagy csoportok dinamikája általában már a probléma igazi felmerülése előtt jelzi a veszélyeket. Nem kell mást tenni, mint odafigyelni ezekre és feltenni a kérdést: egészséges, esetleg szokványos ez a jelenség? Milyen más magyarázat létezik még erre, aminek talán én magam, mint vezető vagyok az oka? Mikor vagy miért lehet ez rossz is, ami történik?

 

Füzér Gábor
a szerző cikkei

hirdetés
IRATKOZZON FEL
HÍRLEVELÜNKRE!

KÖVESSEN MINKET A FACEBOOKON!

hirdetés
ÉRDEKES HÍRE VAN? KÜLDJE EL NEKÜNK!
hirdetés

2018. november 15. Az Employer Branding alapszabályai konferencia

A HR emberi oldala - hogy még többet tehess másokért! A hrpwr.hu és az Üzlet & Pszichológia konferenciája november 29-én.

hirdetés