hirdetés
hirdetés
hirdetés

Csapatépítés

Milyen a rossz főnök?

„Olyanok az országok, amilyenek a minisztereik” – tartja a régi közmondás, amely hűen tükrözi azt az örök érvényű tényt, hogy a vezetőkön keresztül rendkívül pontos képet kaphatunk az általuk irányított csoportokról. És fordítva…

Bár a mondás nem ma született, ereje megmutatkozik a XXI. század vállalati csapataiban és üzleti teamjeiben is, mindegy, hogy forprofit vagy nonprofit, esetleg értékesítői vagy IT körről beszélünk. A lényeg, hogy a vezető tudatos vagy tudattalan módon jelentős mértékben meghatározza a csapata összetételét és karakterisztikáját: vagy azért, mert közülük kerül kiválasztásra, és így már eleve sokban hasonlít hozzájuk, vagy azért, mert mint vezető felvehet és kirúghat embereket, vagy azért, mert viselkedése hat rájuk, és a világ mindig a legkisebb ellenállás irányába mozdul.

Elég, ha csak az amerikai Enronra gondolunk, ahol a felsővezetők körében eluralkodó túlzó kockázatvállalási hajlandóság végül oda vezetett, hogy az egész cég profilja ebbe az irányba tolódott el. Eltűntek a megfontolt és óvatos figurák, akik helyébe – a vezetőkhöz hasonló – vakmerő és fortélyos emberek léptek, mely az egész vállalatóriás bukásához vezetett.

Tehát egy vezető igen komoly hatással bír, de mielőtt bárki azt gondolja, hogy magát a hatást kell csökkenteni, jobb előre kikötni, hogy a lehetőség önmagában még egyáltalán nem jelent bajt. Sőt! Egy vezető jobb, ha eleve tisztában van azzal, hogy közvetve és közvetlenül egyaránt jelentősen befolyásolja környezetét, és éppen a csapata az, akitől egyben a legjobb visszajelzést kaphatja önmaga működésére nézve. Ahogy az amerikai munkapszichológus, dr. Robert Hogan fogalmaz: a vezető legfőbb feladata, hogy összerakjon és sikerre vezessen egy csapatot, amely megnyeri a versenyt. Ez az egyszerű és frappáns mondat természetesen több mindent feltételez a háttérben, mint például a megfelelő stratégiai döntéseket, a morál fenntartását vagy a tagok összehangolását, a lényege azonban, hogy a csapat az, amin a vezető sikere és megítélése múlik, neki pedig pont lehetősége van belenyúlni ebbe az összefüggésrendszerbe. A jó döntések ugyanis önmagukban nem tesznek valakit jó vezetővé, ahogy a jó csoportos közérzet sem garantálja, hogy a team legyőzi a konkurenciát.

Természetesen vannak ellenpéldák mindkét helyzetre, hiszen ott van Steve Jobs, aki mintha egy személyben garantálta volna az Apple sikerét, illetve ott van a Google, amelynek irodája a hedonista kultúrájú vállalat mintaképe, de mind vezetőből, mind vállalatból több az olyan, ahol napi szinten egy csapat instruálásán és kezelésén múlik minden.

A one man show kudarca

Elég feltenni a kérdést, miszerint jó-e az a vezető, aki kitapossa az embereiből a kétszáz százalékot, de eközben a fluktuáció és a betegszabadság elképesztő méreteket ölt. Vagy elég hasznos-e önmagában egy kedvelt és jó döntési érzékkel felruházott vezető, aki netán rossz hatással van a csapatára. Ahogy egy másik igazság fogalmaz: a vezető ereje nem akkor mutatkozik meg, amikor ott van, hanem amikor nincs ott. Mi történik azokkal a csapatokkal, akik megszokják, hogy a vezetőjük dönt el mindent, még ha ennek az embernek helyesek is a meglátásai? Az ilyen teamek leszoknak a döntéshozásról, a felelősségről és az asszertivitásról, inkább alkalmazkodóvá válnak, akik legfeljebb a végrehajtásban vagy a támogatásban tudnak és akarnak segíteni. A túlzott magabiztossággal rendelkező vezetők éppen ezért – nem meglepő módon – rendszeresen számolnak be arról, hogy nem tudnak szabadságra menni vagy lebetegedni, mert akkor megáll az élet a munkahelyükön. A személyes siker persze mindezt sokáig képes feledtetni, és a pótolhatatlanság érzése még hízelgő is lehet, de jobb észben tartani, hogy hosszú távon az ilyen egyszemélyes show-k kudarcra vannak ítélve, mert senki sem tudja folytatni őket.

Milyen egyéb módokon teheti tönkre egy vezető a csapatát és annak teljesítményét? Bár a kérdést sok esetben a jó vagy a rossz vezető felől közelítik meg, azok a hibák, amiket egy vezető véthet, általában a csoport szintjén válnak buktatókká. A szakirodalom összesen tizenegy ilyen úgynevezett diszfunkcionális sémát tart számon, amelyek mérhetők és fejleszthetők a csapattagok segítségével.

Rossz példák

Alighanem mindenki ismeri például a robbanékony, ideges vezető karakterét, akinél sohasem lehet tudni, hogy milyen kedvében van, és mikor harapja le az alkalmazott fejét egy apró hiba miatt. Az ilyen vezetővel szemben a csapat általában az információ-visszatartás eszközéhez nyúl, és egy egységes kódrendszert épít ki, amely a vezető hangulatát igyekszik egy titkos, de mindenki számára érthető nyelven leképezni. Így aztán amikor a „vörös kód” van érvényben, akkor mindenki tudja, hogy jobb fedezékbe húzódni, különben alacsonyan fognak repülni a mappák.

Hasonlóan közismert a remete típusú vezető, aki zárt ajtók mögött, elérhetetlenül dolgozik. Az ő csapatában a „légüres térben lebegünk” érzete uralkodik majd el, hiszen a tagok csak egymáshoz fordulhatnak segítségért. Az Enron példájából említett túlzó kalandvágy eközben az átlag dolgozókban stresszt kelt, mert ők – ha tehetnék – nem vállalnának el bizonyos munkákat és kockázatokat, ámde vezetőjük erre kényszeríti őket, aminek a vége akár pszichoszomatikus betegség is lehet.

Végül nézzünk egy utolsó, rossz példát mutató vezetőt, az alkalmazkodó típust, aki bár kezdetben népszerűségnek örvend, idővel szinte biztos, hogy bizonytalanságba sodorja csapatát, mivel nem képes az érdekeiket képviselni, túl sok irányba akar megfelelni, és befolyásolhatósága okán a meetingeket a szkeptikus és az exhibicionista csoporttagok pályájává teszi.

Ezek a hibás vezetői működések tehát kifejezetten azért veszélyesek, mert a csapat szenvedi el a kárt, elsőként a teljes team eredményessége romlik, miközben a vezetőnek fogalma sincs arról, hogy ő tehet erről. Nem véletlenül tartja a régi mondás, hogy a fejétől bűzlik a hal. Ha ezt el akarja valaki kerülni, jobb, ha visszajelzést kér, de nem csak egy-egy embertől, hanem az egész csapatától.

Vezetői típusok és a csapatukban fellépő hiányosságok: 

Impulzív vezető → információáramlás hiánya

Szkeptikus vezető → bizalom hiánya

Elővigyázatos vezető → lendület hiánya

Tartózkodó vezető → a vezető jelenlétének hiánya

Önhatalmú vezető → együttműködés hiánya

Magabiztos vezető → asszertivitás hiánya

Kalandvágyó vezető → egészség hiánya

Exhibicionista vezető → morál hiánya

Fantáziadús → fokuszálás hiánya

Alapos vezető → bizalom hiánya

Alkalmazkodó vezető → biztonságérzet hiánya

 

Dr. Robert Hogan, amerikai munkapszichológus kutatásai alapján

 

Füzér Gábor
a szerző cikkei

hirdetés
IRATKOZZON FEL
HÍRLEVELÜNKRE!

KÖVESSEN MINKET A FACEBOOKON!

hirdetés
ÉRDEKES HÍRE VAN? KÜLDJE EL NEKÜNK!
hirdetés

Ismét HR konferencia: ez alkalommal a kékgalléros kihívásokat vesszük górcső alá. Save the date: szeptember 20.

Tervezzük meg együtt a munkavállalód élményét! Időpont: szeptember 28.

Célja, hogy díjazza a Magyarországon futó, munkáltatói tevékenységhez kötődő különféle kampányokat, kommunikációs aktivitásokat. Díjátadó: október 9., 19.00

Coaching eszközök a gyakorlatban hr-eseknek, coaching szemléletű vezetőknek és coachoknak október 11-én.

Gyakorlati útmutató lépésről lépésre október 16-án.

Részletes program hamarosan! 2018. november 15.

hirdetés