hirdetés
hirdetés
hirdetés

3 különbség hős és együttműködő vezetők között

Mi a baj a hőskultúrával?

„Az egymásrautaltság sokkal nehezebb, mint hősnek lenni. Nyitottságot, átláthatóságot, sebezhetőséget jelent, és a hagyományos vezetőket nem erre készítették fel. Azt gondoltam, hősnek lenni biztonságot jelent. Azt gondoltam, hogy a hős típusú vezetés emelkedettségében és elkülönültségében érinthetetlen leszek. Ez illúzió.” Lorna Davis vezetői tanácsadó, a B-vállalat mozgalom globális nagykövetének megkapó és elgondolkodtató TED-előadását ajánljuk!

1997-ben Lorna Davis a snacktermékeket gyártó új-zélandi Griffin’s Food új vezetője volt. Amikor első alkalommal szerepelt a vállalat vezetőjeként, a színpadon állva belekezdett, hogy megtartsa nagy előadását a vállalat új, ambiciózus céljairól. Úgy gondolta, pontosan tudja, mi a megfelelő motiválás: "Az új-zélandiak minden negyedik étkezésnél snacket fogyasztanak, és az a mi termékünk lesz." Hangsúlyozta, hogy tudják, hogyan mérhetik az eredményeiket, és hogy a jövőjüket ők maguk irányítják. Majd a következő lelkesítő üzenettel zárta az előadást: "Ha nem ez, akkor mi? Ha nem mi, akkor ki? És ha nem most, akkor mikor?" 

Óriási tapsot kapott, és nagyon elégedett volt magával. Nagyon akart jó vezető lenni; és azt akarta, hogy egy elszánt csapat kövesse. „Jó akartam lenni. Egyszóval: hős akartam lenni. Egy hős, aki csipszet és kekszet értékesít rózsaszín kosztümben” – vallja utólag.

Ezért nem működnek a klasszikus mozgósító beszédek

Ehhez képest: „Mi történt a beszéd után? Semmi.  A nagy tapsot nem követték tettek. Semmi sem változott. Nem azért, mert nem kedveltek, vagy nem volt szimpatikus az üzenetet, hanem mert senki sem tudta, mi az elvárás vele szemben. És legfőképpen azt nem tudták, hogy szükségem van rájuk.”

Mi történt? Hiszen Davis egy klasszikus mozgósító beszédet mondott el – mégsem az következett ezután, ami a filmekben, hogy végül legyőzött minden akadályt, és győzedelmeskedett. „Valójában (...) ebben az összetett és összefonódó világban, amelyben élünk, abszurd az az elgondolás, hogy a megoldás egy személy kezében van. Nemcsak azért, mert nem hatékony, hanem mert veszélyes is, ugyanis azt sugallja, hogy a hős megoldja a dolgot, nekünk pedig nincs is feladatunk” – mondja Davis.

Nem hősökre van szükségünk, hanem egymásra

„Nincs szükségünk hősökre. Erős egymásrautaltságra van szükségünk, másképp fogalmazva, egymásra van szükségünk. Még akkor is, ha az emberek néha igencsak problémásak.”

Davis ezután több évtizeden át próbálta kitalálni, hogyan is lehetne jó vezető. Ennek során sok időt töltött el B Corp minősítésű vállalatoknál, kezdetben vállalati részvevőként, később mint követ. A B Corp cégek olyan vállalatok, amelyek hisznek abban, hogy a vállalkozásnak a közjót is kell szolgálnia. A szigorú tanúsítási folyamatban 250 kérdés méri fel a cég társadalmi és környezeti teljesítményét. Jogi szándéknyilatkozatot kell tenni, hogy a cég a részvényesek mellett a közösséget is szolgálja, és alá kell írni egy nyilatkozatot az egymásrautaltság elismeréséről. 

Megismerve e vezetők szemléletét Davis már világosan látta, hogy létrehozható valódi együttműködés, de ez kifinomult és összetett megoldásokat követel. Ezek a vezetők néhány dolgot egészen másképpen tesznek, mint a hagyományos, „hős típusú” vezetők. Másképpen tűzik ki a célokat, másképpen jelentik be őket, és egészen más a kapcsolatuk a többiekkel. Davis ez alapján készített egy három pontos listát arról, hogy mi az, ami az együttműködő vezetőket megkülönbözteti a hős típusú vezetőktől. Lássuk a három pontot!

1. A hős olyan célt tűz ki, amely egyénileg megvalósítható, és pontosan mérhető. Felismerhetjük a hősies célt az olyan fogalmakról, mint bevétel, piaci részesedés; ezeknél gyakran a versengés áll előtérben (mint az először említett, rózsaszín kosztümös példában). Az egymásrautaltságot felismerő vezetők viszont olyan célt fogalmaznak meg, mely nagyon fontos, de egyetlen cég vagy személy képtelen megvalósítani. 

Davis egy példát is hoz, a ruhaiparból, amely évi 92 millió tonna hulladékot halmoz fel. A Patagonia és az Eileen Fisher ruhákat gyártanak, mindketten B Corp minősítésűek, és mindketten mélyen elkötelezettek a hulladékcsökkentés iránt. Úgy gondolják, hogy felelősségük nem ér véget azzal, hogy a vevő megvásárolja a ruhát. A Patagonia arra ösztönöz, hogy ne vásároljunk tőlük új ruhákat, hanem ingyenesen megjavítja a régi darabokat. Az Eileen Fisher fizet azért, ha leadjuk a ruháinkat; ezeket eladják, vagy újra feldolgozzák. Miközben ez a két cég bizonyos szempontból versenytárs, együttműködnek – a szakma más cégeivel is –, hogy megoldják a közös problémákat. Felelősséget vállalnak a járulékos következményekért is.

Szerte a világban 300 millió ember dolgozik otthonról ebben az ágazatban, főként nők. Köztük sokan nagyon rossz körülmények között, gyenge világítás mellett varrják a gombokat, készítik az apró öltéseket. 2014-ig nem létezett védelem az ilyen dolgozók számára. Néhány cég összefogott a Nest nevű nonprofit szervezettel, és szabványokat dolgoztak ki, melyeket most már az egész ágazat alkalmaz. Ha tudomásunkra jutnak ilyen problémák, nem lehet félrenézni, be kell vonni másokat is, hogy segítsenek megoldani őket. Ezek az emberek természetesnek veszik az egymásrautaltságot, és úgy fogalmaztak Davisnek: "Nem versenyzünk az emberi jogok rovására."

2. Az együttműködő vezetők készek előre meghatározni céljaikat, még azelőtt, hogy lenne rá tervük. A hős csak akkor fedi fel gondosan kidolgozott célját, amikor az ahhoz vezető út már világosan látszik. Valójában a cél bejelentésének szerepe az, hogy előkészítse a nagy győzelmet. A hős bejelentései diadalmasak. Az egymásrautaltságot felismerő vezetők viszont számítanak mások segítségére, tehát bejelentéseik gyakran felhívást, néha segítségkérést jelentenek a közös munkára. 

Davis erre a következő példát hozza: „A Danone francia élelmiszeripari vállalat észak-amerikai részlegénél bejelentettem, hogy meg akarjuk szerezni a B corp minősítést. Ellentétben a rózsaszín kosztümös napommal, ezúttal nem volt tervem, hogy miként valósítjuk meg. Jól emlékszem erre a napra. Mindenki csak sóhajtozott, mert tudták, hogy nincs tervünk. De azt is tudták, hogy tisztában vagyunk a szerepünkkel az áramló folyóban, az élelmiszerrendszerben, és hogy változást akarunk hozni. Amikor bejelentettük a célt, pedig nem is volt rá terv, cégünk sok fiatal munkatársa felajánlotta a segítségét, és a többi B-vállalat is mellénk állt. A nap, amikor megszereztük a minősítést, nem csupán egy hős vállalat önelégült pillanata volt – sokkal inkább egy közösség ünnepe.”

3. Ha olyan céljaink vannak, amelyeket egyedül nem tudunk elérni, és amelyekről mindenkinek beszélünk, szükségszerűen eljutunk a harmadik különbséghez: hogyan tekintünk másokra, cégen belül és kívül. 

A hős típusú vezetők mindenkit versenytársnak vagy követőnek látnak. A hősök nem akarnak bevonni másokat, mert mindent ők akarnak irányítani, hogy övék legyen az érdem. Láthatjuk ezt a jellegzetes "hősi" értekezleteken. A hősök szeretnek szónokolni. Az emberek hátradőlnek a székükben, talán lenyűgözve hallgatják a célokat, de nem azonosulnak velük. Az egymásrautaltságot felismerő vezetők viszont megértik, hogy szükségük van másokra. Tudják, hogy az értekezlet nem értelmetlen időtöltés, hanem a legértékesebb program. Az a hely, ahol az emberek együttműködnek, kommunikálnak, ötleteket cserélnek. A résztvevők az ilyen értekezleteken előrehajolnak, és azt keresik, hogyan működhetnek közre. 

„Amikor Kínában, Sanghajban voltam, ahol hat évig éltem, és a Kraft Foods céget vezettem, mely többek között az Oreo keksz forgalmazója, problémánk volt a hőskultúrával. Új termékeket vezettünk be, amelyek rendre elbuktak. Majd kiderült, hogy a cégnél mindenki tudta: a termékek meg fognak bukni, csak nem merték elmondani nekünk. Ezt követően másképp terveztük meg az innovációt és az értekezleteket, két fontos változást bevezetve. Az egyik, hogy visszatértünk a kínai nyelvhez. Mert bár mindenki nagyon jól beszélt angolul, amikor a teremben voltam, és angolul zajlott az értekezlet, rám irányult a figyelmük. Én voltam a külföldi, a főnök, a félelmetes kinézetű hős vezető. A másik dolog, hogy megkérdeztük az értekezlet minden résztvevőjének véleményét. Ily módon sokkal jobban megértettük az amerikai és a kínai ízlés közötti árnyalatnyi eltéréseket, és az új termékek sikerrátája jelentősen megemelkedett. Sok termékünk nagy siker lett, köztük a népszerű zöldtea-ízesítésű Oreo” – meséli Davis.

„Miért tartja magát a hőskultúra, és miért nem fogunk össze jobban?” – teszi fel a kérdést Davis. – „Nem tudom, hogy másoknál mi az oka, de elmondom, hogy rám miért volt jellemző. Az egymásrautaltság sokkal nehezebb, mint hősnek lenni. Nyitottságot, átláthatóságot, sebezhetőséget jelent, és a hagyományos vezetőket nem erre készítették fel. Azt gondoltam, hősnek lenni biztonságot jelent. Azt gondoltam, hogy a hős típusú vezetés emelkedettségében és elkülönültségében érinthetetlen leszek. Ez illúzió.”

Az egymásrautaltságból és sebezhetőségből származó öröm és siker megéri az erőfeszítést és a kockázatot. És ha meg akarjuk oldani napjaink kihívásait, nincs más lehetőségünk, jobb, ha elkezdünk ráérezni a helyes irányra – zárja az előadást.

Nézd meg a teljes TED-előadást, további szemléletes példákkal és megfontolandó javaslatokkal!

(forrás: ted.com)
hirdetés
IRATKOZZON FEL
HÍRLEVELÜNKRE!

KÖVESSEN MINKET A FACEBOOKON!

hirdetés
ÉRDEKES HÍRE VAN? KÜLDJE EL NEKÜNK!
hirdetés

A HRKOMM Award célja, hogy díjazza a Magyarországon futó, munkáltatói tevékenységhez kötődő különféle kampányokat, kommunikációs aktivitásokat. Pontszerzés a PR Toplistán! Nevezési határidő: 2020. szeptember 4.

hirdetés