hirdetés
hirdetés

Vezetővé válás

Itt az idő újragondolni a vezetői profilokat?

Az eredményes, hatékony vagy egyszerűen csak „jó” vezető mibenléte azóta izgatja az emberek fantáziáját, amióta világ a világ. Amióta csak tudományos módszerekkel kutatni lehet a témát, azóta születnek elméletek arról, hogy kiből lehet igazi vezető, vagy mi szükséges ahhoz, hogy valaki helytálljon egy ilyen pozícióban. Öröklődés és genetika? Személyiség és karakterisztika? Kontextus és szituáció? Csak az elmúlt másfél évszázadban mindhárom irányzat megfordult már a gondolkodás fő sodorvonalában, így nem csoda, ha egyes elképzelések már inkább az integráció lehetőségeit firtatják, hogy ne egymás kárára fejlődjenek. 

A téma ugyanakkor nem csupán a megismerés szempontjából érdekes, hanem messze túlmutat azon, a vezetők fejlődése és fejlesztése irányába. Ha ugyanis megvan a vezető lét Szent Grálja, akkor ez meghatározza azt is, miként lehet valakit ide eljuttatni vagy kinevelni. A fenti irányzatok példáival élve így a kérdés az, hogy inkább a körülmények jó kiolvasására kell-e megtanítani a vezetőket (a vezetés a szituáció függvény), vagy inkább az alapviselkedésükre kell hatni (a vezetés vonások kérdése)? Az elképzelések között nem könnyű igazságot tenni, a jó hír azonban az, hogy létezik egy szempont, amely alapján talán komoly integráció nélkül is összebékíthetők. Nézzük azt, hogy mi nem az, ami kerülendő egy vezető profiljában! Mi az, amivel el lehet rontani egy vezetői pályát? 

A kérdés értelemszerűen pesszimistán hangzik, de ettől még tartogat érdekes meglepetéseket. Így találta legalábbis több kutató, és ennek köszönhetően született meg a híres mondat is, amely szerint a „jó nem egyenlő a rossz hiányával”. Avagy a jó vezetői tulajdonságaink mellett sajnos rendelkezhetünk (ezekkel egyidőben!) olyan árnyoldalakkal is, amelyek az előzőek ellenére zsákutcába visznek minket. A dolog pikantériája, hogy ezek az árnyoldalak éppen a megküzdési mechanizmusaink eltúlzásaiból fejlődnek ki, azaz pont abból, ami a védelmünket és a túlélésünket hivatott szolgálni. Csak éppen nem vezetői helyzetben. Az irodalomban csak buktatónak (angolul derailer) nevezett összetevő gyakran marad ki a jó vezető receptjéből, de úgy is mondhatnánk, hogy a gyakorlatban sok vezetőfejlesztési szakácskönyv feledkezik meg erről, amikor az eredményes vezetőre tesz javaslatokat. Mivel ezek a buktatók elsősorban nyomás alatt kerülnek a felszínre egy vezetőből, a jelenlegi vírushelyzet egyik hozadéka az, hogy szerepük felértékelődik, és nagyobb figyelmet kaphatnak.

Szokás mondani, hogy a vírus minden jelenséget felerősít, és nincs ez másképp a buktatók terén sem, csak annyi a különbség, hogy ezek a jelenségek már kicsiben sem voltak kellemesek a környezet számára. Ha a vezető eddig bizalmatlan volt nyomás alatt, vagy éppen óvatossá vált, amikor időszűkében kellett dönteni, esetleg eltűnt, amikor személyes konfliktus merült fel mások között, akkor most ez még hatványozottabban jelentkezik. Az a bizalmatlanság, ami eddig elő-előjött, ha mások ígéretéről volt szó, most úgy mutatkozhat be, mint egy állandó igény az ellenőrzésre. Az az óvatosság, ami eddig oda vezetett, hogy a vezető kivárt egy-egy döntéssel, most úgy jelenhet meg, mint egy konstans ellenállás az új ötletekkel szemben. És még folytathatnánk a sort, de vélhetően elég, ha csak körülnézünk magunk körül és a vezetőinkre tekintünk. Minden buktató veszélyt hordoz magában eleve, de a vírushelyzet miatt már a közepesen erős buktatók is kifejtik romboló hatásukat, illetve új gyakorlati kifejezésmódok jelenhetnek meg. Olyan erősek és szembeötlőek, amelyek miatt akár az egyébként fontos elvárások vagy jegyek érvényüket vesztik, hiába pipáltuk ki őket korábban.

Ha tehát azt keressük, hogy a jelen helyzet mit változtatott meg vagy adott hozzá az ideális vezetői profilhoz, vagy mire figyelünk a jó vezetők kifőzésénél, akkor a recept egyszerű: akár hiszünk abban, hogy a vezetés megragadható-e szükséges személyiségjegyekben, akár nem, abban megegyezhetünk, hogy a kerülendő jegyekre (avagy buktatókra) nagyobb hangsúlyt kell fektetni. Ezek szerepe nem mond ellent egyik megközelítésnek sem. Mivel a buktatóink egyben megküzdési mechanizmusaink is, ráadásul egyedivé is tesznek minket – erre mindig szoktak emlékezni a körülöttünk állók – a főzési hasonlatot használva úgy is mondhatjuk, hogy ők a fűszereink. Vigyázzunk velük most különösen, mert hamar elronthatják az egyébként jó alapunkat. Elég egy csipettel több és máris valami egészen más jön ki belőlünk vagy a vezetőinkből.

(x)

Füzér Gábor, Assessment Systems Hungary
a szerző cikkei

hirdetés
IRATKOZZON FEL
HÍRLEVELÜNKRE!
hirdetés
ÉRDEKES HÍRE VAN? KÜLDJE EL NEKÜNK!
hirdetés

Tarts velünk április 22-én, hogy megtudd, hogy mitől működik a mentoring és nagyköveti rendszer – és mitől nem!

Mindenkit meggyötört a pandémia, a motiváltságukat vesztett, kiégett és akár még fizikailag is megviselt munkatársak aránya lényegesen nőtt a szervezeteken belül. Milyen eszközei vannak erre egy vállalatnak? Gyere el ingyenes szakmai randinkra, ahol több tucat javaslatot adunk a kezedbe!

hirdetés