hirdetés
hirdetés
hirdetés

Delegálás

Az iskolás, aki nem tud cipőt kötni

Mindez túlterheltséghez, feszültséghez, hosszan tartó fennállása esetén – márpedig az említett típusú vezetőknél ez a helyzet – a stresszhelyzet állandósulásához és testi, pszichés tünetekhez is vezethet: „menedzserbetegségek”, koncentrációs problémák, alvászavarok, súlyosabb esetben szívpanaszok, keringési problémák, gyomor-bél rendszeri és emésztési zavarok, hogy csak a leggyakoribbakat említsük. Ha ez ilyen kézzelfogható és átlátható, miért nem változtatnak a túlterhelt vezetők, és ha akarnak, mit kellene tenniük?

Az ok az a szemlélet, ahogy a világot, és benne saját magunkat látjuk. A gondolat nem új keletű, már az ókorban felmerült, ahogy Epiktétosz görög filozófus megfigyelte:

„A világot nem úgy látjuk, ahogy az van, hanem úgy, ahogyan mi vagyunk.”

A mai szociálpszichológusok megfogalmazása szerint: „Az emberek nem aszerint viselkednek, ahogy egy helyzet objektíve van, hanem aszerint, ahogy ők azt értelmezik.” (W.J. Thomas)

A vezetéstudományban ismert már egy ideje a „hagyományos/heroikus vezető vs. fejlesztő vezető” ellentétpár, amelyben az úgynevezett heroikus vezető testesíti meg az említett túlterhelt vezetőt, míg a fejlesztő vezető jelentheti a kiutat a látszólag reménytelen „mókuskerékből”. A lehetséges megoldást a szemléletváltás jelenti.

A hagyományos vezető:

  • Heroikus megmentő, „magányos farkas”
  • Nagy szakmai tudással rendelkezik
  • Mindenről tud, és mindenről tudni akar (informális tudás)
  • Teljes felelősséget vállal a csapatért és a teljesítményért
  • Ellenőrzi a végrehajtást, jutalmazza, illetve szankcionálja azt

„Mindig siet, és mégis mindig késésben van.”Lewis Carroll, Aliz Csodaországban. Az a bizonyos nyuszi soseériutol magát, ahogy ő üzeni: „Busybacksoon!”

Ezzel szemben a fejlesztő vezető: 

  • A munkatársak fejlesztését munkája részének tekinti
  • Örömét leli mások fejlődésének segítésében
  • Az emberekben a lehetőségeket keresi és látja meg
  • A munkatársak erősségeire épít
  • Magas teljesítményt vár el
  • Emellett a tévedéseket a tanulás velejárójának tartja

A különbség alapvetően a szemléletmódban, a másfajta megközelítésben rejlik.

Hogyan indulhatunk el ezen az úton?

Ha mindezeket felismerve és belátva képesek vagyunk más módon rátekinteni saját helyzetünkre, a „fejlesztő vezető” szemüvegén keresztül, lehetőségünk nyílik arra, hogy új utakra lépjünk, ami megszabadíthat bennünket eddigi, talán nem szükségszerűen viselt, vagy csak magunkra húzott terheink egy részétől.  Ennek egyik eszköze és módszere a delegálás.

Ehhez azonban meg kell teremtenünk az „alappilléreket”, melyek a következők:

→ Közös cél meghatározása (szervezeti – vezetői – egyéni célok közös meghatározása)

→ Felelősség megosztása

→ Bevonás a döntésekbe, illetve a döntés-előkészítésbe

→ Egyéni készségek fejlesztése

Az elmúlt évtizedekben született meg az a felismerés, hogy a jó szakember nem szükségszerűen jó vezető is, ehhez más szemlélet és más kvalitások is szükségeltetnek. Például, ha a legjobb sebészt választják főorvosnak, akkor kollégái elfogadják nagy szakmai tudása miatt. Ugyanakkor főorvosként már nemcsak szakmai feladatokat kell ellátnia, így a kórház nagy valószínűséggel nem optimális hatékonysággal működik majd, mert egy ilyen intézmény igazgatása már vezetői képességeket is igényel (folyamatok menedzselése és szervezése, érdekképviselet, lobbizás, a munkatársak motiválása stb.). Így alakult ki a „vezetés mint önálló szakma”. Emiatt vált egyre nyilvánvalóbbá, hogy a sikeres szervezeteket irányító vezetőknek három, egymástól független, de nem elkülöníthető részfunkciót kell ellátniuk. A sikeres vezető egy személyben kell, hogy szakember, menedzser és leader is legyen. Hogy mi különbözteti meg a menedzsert és a leadert? Ahogy Peter Drucker mondta, nem a dolgokat kell jól csinálni, hanem dolgokat kell csinálni. Ezek kiválasztása, meghatározása a leader feladata. Ezen a magasabb szinten a vezetőnek felelősséget kell éreznie munkatársai fejlesztéséért is, ez a „fejlesztő vezető” koncepciója.

Mi a delegálás?

A „fejlesztő vezető” legfontosabb eszköze a delegálás. Ezáltal képes úgy ellátni feladatait, hogy miközben minden gördülékenyen működik, ő maga mégsem roppan bele. A delegálás nem azonos a feladatkiadással, vagy az utasítással. Ahogy egy tapasztalt és sikeres vezető mondta: „A munkát delegálni kell, nem lerázni!”.

A vezetők legfőbb feladatai közé soroljuk mások, vagyis a beosztottak irányítását, motiválását és ellenőrzését adott célok elérése érdekében. A munkát tehát a vezető megosztja beosztottaival. Ez azonban még nem jelenti azt, hogy a vezető delegálná a feladatokat. A delegálás esetében ugyanis a vezető a feladattal járó felelősséget és hatáskört is átadja beosztottjának, tehát döntési jogkörrel ruházza fel, és bizonyos határig szabad kezet biztosít neki a munka elvégzéséhez szükséges út és mód megválasztásában. Röviden megfogalmazva, a delegálás a beosztott felhatalmazását jelenti az adott feladat elvégzésére.

Miért jó, ha delegálunk?

A vezető oldaláról:

  • más feladatokkal tud foglalkozni
  • kineveli az utódját
  • motivációs eszköz
  • egyenletesebb munkaterhelést biztosít

A beosztott oldaláról:

  • önbizalmat fejleszt
  • önállóságot és felelősséget ad, ami motiváló
  • készségeket fejleszt

Miért nem delegálunk?

  • rövid távon idő- és energiaigényes
  • bizalomhiány a beosztottak irányában
  • félelem a kockázattól
  • saját képességek túlbecsülése – mások képességeinek alábecsülése
  • hiedelmek (saját fontosság és a kontroll elvesztése, a régi sémákhoz, hagyományokhoz való ragaszkodás)
  • asszertivitás hiánya
  • módszertani, jártasságbeli hiányok

Miért nem tanulja meg a gyerek bekötni a cipőfűzőjét?

Sok vezető úgy van a delegálással, mint a szülő a gyerek cipőfűzőjének megkötésével. A delegálás egy hosszú időt és energiát igénylő felkészítő folyamat, amely a kezdeti befektetés után busásan megtérülő idő- és energianyereséggel jár. És hogy miért nem delegálunk? Amiért sok gyerek is csak nagyon későn tanulja meg megkötni a cipőfűzőjét. Mert a szülőnek sosincs erre ideje, meg amúgy is „ő tudja jobban”, mert vagy ő van késésben, vagy a gyerek nyűgös, és ezért inkább megköti helyette, úgy gyorsabb, egyszerűbb – rövid távon. Ha mindig így teszünk, ahelyett, hogy esetenként időt szánnánk a megtanítására, azt vesszük észre, hogy a gyerek már „egyetemre jár”, de még mindig mi kötjük meg a cipőfűzőjét, csak hogy időt takarítsunk meg. Így van ezzel az a vezető is, aki nem képes delegálni.

Könnyű Elek
a szerző cikkei

hirdetés
IRATKOZZON FEL
HÍRLEVELÜNKRE!

KÖVESSEN MINKET A FACEBOOKON!

hirdetés
ÉRDEKES HÍRE VAN? KÜLDJE EL NEKÜNK!
hirdetés

FMCG Trafik Workshop, avagy hogyan adj el többet FMCG márkádból a Nemzeti Dohányboltokban? Az Élelmiszer és a Tobacco magazin közös rendezvénye az FMCG szektor számára augusztus 29-én.

Az Élelmiszer az FMCG szektor meghatározó szaklapja új versenyt indít. A verseny célja, hogy megtaláljuk a hazai piac legkiemelkedőbb minőségű mentes termékeit. Nevezési határidő: augusztus 31.

Célja, hogy díjazza a Magyarországon futó, munkáltatói tevékenységhez kötődő különféle kampányokat, kommunikációs aktivitásokat. Pontszerzés a Pr Toplistán! Nevezési határidő: augusztus 31.

A Kreatív szaklap ismét meghirdette a business to business kommunikációs versenyt, melyre az elmúlt év legjobb B2B kommunikációs megoldásaival jelentkezhetnek ügynökségek, a megbízói oldal képviselői, szolgáltatók és médiumok. Nevezési határidő:09.07.

Ismét HR konferencia: ez alkalommal a kékgalléros kihívásokat vesszük górcső alá. Save the date: szeptember 20.

Részletes program hamarosan! SAVE THE DATE: 2018. november 15.

hirdetés