hirdetés
hirdetés
hirdetés

Interjú dr. Buzády Zoltánnal

Az éves bónusz végnapjai?

„A világ legnagyobb szivattyúgyárának magyar leányvállalatánál járunk. Az egyik kollégának a fotózás volt a mániája, a cégnél is állandóan fotózni akart, de ezt a vállalati szabályzat tiltotta. A flow-t megismerve a főnök rájött: használni kell ezt a képességet, és megkérte a kollégát, mostantól csinálja ő a fotóriportokat a belső, céges újságba. Az illető annyira boldog lett attól, hogy kiteljesedhet a saját cégében, hogy egyik hétről a másikra a futószalag mellett is megugrott a teljesítménye.”

Buzády Zoltán, a Hivatalos Flow-alapú Vezetéstudomány Globális Kutatóhálózat igazgatója és a Budapesti Corvinus Egyetem docense, a Csíkszentmihályi Mihály és a flow-módszer magyar nagykövete egyből az egyik kedvenc történetével kezdi a beszélgetést, hogy elmélet helyett azonnal gyakorlatban is megértesse, miről szól a flow. A 20 évvel ezelőtt általa alapított kis belvárosi teaházban beszélgetünk, hogy trendekről, a magyar cégek előtt álló kihívásokról és feladatokról faggassam, és nem kell kétszer kérni, el is kapja a lelkesedés.

dr. Buzády Zoltán
– Nézz körül itt! – biztat Buzády Zoltán. – A teaboyok, akik most itt dolgoznak, az alapítás óta a harmadik generáció. Mindenki szinte a végtelenségig marad, és maga neveli ki az őt követőket. És nem azért ilyen elkötelezettek, mert mi fizetünk a városban a legjobban, hanem mert beleszólhatnak a berendezés kialakításába, maguk hozhatják a zenét, és kikísérletezhetik a saját teaválogatásaikat.

– Jó, de azért, gondolom, ez nem egyik napról a másikra kezdett így működni…

– Én sosem állítottam, hogy a flow-módszer a leggyorsabb lehetőség, azt állítom, hogy a leghatékonyabb és a legmélyrehatóbb. Érdekes, hogy te is egyből ezt veted fel, ugyanis ez az, amivel a legjobban meg kell küzdenünk a magyar cégvezetők esetében. Legtöbben csak rövid távon tudnak vagy akarnak gondolkodni, egy-két éves ciklusokban látják és tervezik a jövőt, nem bíznak abban, ami csak hosszabb távon eredményes. Bólogatnak, hogy igen-igen, bizonyára létezik az, amiről beszélek, csak nem náluk. Pedig – anélkül, hogy bárkit is ijesztgetnék –, vége annak a cégnek, aki ebben a témában nem proaktív. Már itt van az a fiatal munkavállalói generáció, aki gondolkodásában nem sokban különbözik a svéd vagy a német kortársaktól. Őket már nem jellemzi a szüleink, nagyszüleink háború utáni egzisztenciális szorongása, és túlléptek a mi negyvenes-ötvenes korosztályunk félelmein is, hogy jaj, inkább nem mondom a véleményemet, jaj, én úgysem fogok tudni kibontakozni. Nem, ők jól is akarják érezni magukat a munkahelyükön, örömet akarnak találni a munkájukban, és elvárják, hogy a vezetőség meghallgassa az elképzeléseiket. Nekik a változás nem félelem, mint nekünk, hanem stimuláció, opportunity to act, ahogy Csíkszentmihályi professzor nevezi.

– És mit érzel ennek a generációnak a tagjain, amikor tanítod őket az egyetemen? Dühösek? Lelkesek? Elkeseredettek?

– Leginkább szenvednek. Itthon is azt kérdezik legtöbbször a menedzserdiákjaim – és minél keletebbre megyek, ez annál inkább igaz –, hogy hogyan kezeljék a főnöküket. Azt a főnököt, aki a rendszerváltás idején, véletlenszerű társadalmi átalakulások közepette lett tulajdonos, elfelejtette képezni magát, és már nem látja komplexen a dolgokat. Az újabb generációs vezetők szeretik a komplexitást, az intellektuális kihívásokat, és eligazodnak az egyre bonyolultabb vállalati és társadalmi struktúrákban – ezért lesznek jó vezetők. Egyébként a komplexitás hiányán túl, én úgy látom, a visszajelzés kultúráján kell még itthon változtatni. Meg kell tanulnunk visszajelzést kérni, adni és elfogadni. Jelenleg nem merünk visszajelzést kérni, mert a főnök nem tudja, mit mondjon, zavarba jön tőle, vagy legjobb esetben is azt mondja: minden oké, olyan voltál, mint mindig. Ahelyett, hogy azt mondaná: a legtöbb dolog ugyanolyan volt, de volt valami, amiben egy kicsit más voltál. A munkavállaló, pláne egy Z vagy Y generációs pont ezt a mást várja, eligazítást, segítséget, figyelmet, ötletet. A jó visszajelzés ötleteket is ad, és a képességek-kihívások egyensúlyára épít, tehát van benne flow-rendszer. Sok helyen a negyedéves pénzügyi beszámoló vagy az éves bónusz jelenti a visszajelzést, ami szintén nem flow-forrás, sőt, tökéletesen kontraproduktív a sikert pénzhez vagy egy számhoz kötni. A cél az lenne, hogy a munkavállaló ne a fizetésemelésben lássa az elsődleges örömforrást, mert az egy nagyon véges folyamat. Persze sárkányhajózni is el lehet vinni a beosztottakat, a csapatszellemet nyilván erősíti, kell a rövid távú pleasure élmény is, de a pleasure nem egyenlő a hosszabb távú joyjal. Ha joyt akarunk, a sárkányhajózás pénzkidobás.

– Eddig alapvetően a tulajdonosok, vezetők felelősségéről esett szó. De mi az, ami a jövőben inkább a beosztottakon múlik?

– Jó kérdés. Valóban, nekik ugyanúgy felelősségük van a kultúraváltásban. Ha már dicsértem egy sort az új generációt, akkor azt is hadd mondjam el, hogy fókuszálni, koncentrálni viszont meg kell tanulniuk. Zizegve, állandóan félmegoldásokkal operálva, fél aggyal már mindig másban gondolkodva nem lehet építkezni. És minden beosztottnak üzenném: mindig lehet jobb fizetést és jobb pozíciót találni, kérdés, hogy érdemes-e ezt hajkurászni. Lehet, hogy inkább meg kell tanulni felismerni, hogy mi az elég. Hiszen hiába állok tovább Bécsbe azért, mert ott több pénzt ígérnek, nem biztos, hogy a több pénz a képességeimnek megfelelő kihívásokat is jelent, ergo jobb fizetéssel sem leszek boldogabb. Amennyiben mindig csak pénzben, sikerben, pozícióban, élelemben, szexben keressük a többletet, vagy mindig fogunk olyat találni, akinek nálunk több van, vagy az egész egy idő után roppant unalmassá válik. Egy dolog adhat kimeríthetetlen és elégedett örömöt: ha belülről fejlesztem a képességeimet, érzem, hogy egyre nagyobb hatással vagyok a környezetemre, és egyre boldogabban tudok cselekedni. Az amerikai boldogságkutatások egyértelműen kimutatják, hogy van egy olyan jövedelem, ami fölött már egyszerűen nem növekszik a társadalom által megélt boldogságszint. Amerikában a hatvanas évek óta megduplázódott az átlagkereset, de a boldogságszint egy fikarcnyit sem emelkedett. Persze Magyarországon komoly szociális problémák vannak, de már itt is nagyon sokaknak van annyi, ami fölött már nem lesznek boldogabbak. És itt nem a leggazdagabbakra gondolok, hanem egy jól meghatározható középosztálybeli rétegre. Ha van víz, gáz, villany, tele a hűtő, van egy autó, és azért nyaralásra is telik, akkor nyugat-európai szinten minden adott az emberhez méltó életre. Ezen túl már érdemes arra koncentrálni, hogy legyen idő a barátokra, és ha úgy tartja kedvünk, leülve, zenét hallgatva órákig ízlelgethessünk egy zöld teát. Én például videoklipeket gyártok csak úgy, saját magamnak, van egy gyűjteményem budapesti állatszoborfotókból, és megrögzött robogósként az hoz lázba, ha én szlalomozom legjobban az autók között. Na, akkor aztán flow van!

 

A cikk eredetileg az Üzlet és Pszichológia 2018. február-márciusi lapszámában jelent meg. Keresse a lapot nagyobb újságárusoknál, vagy rendelje meg itt

Bódy Gergő
a szerző cikkei

hirdetés

Címkék

IRATKOZZON FEL
HÍRLEVELÜNKRE!

KÖVESSEN MINKET A FACEBOOKON!

hirdetés
ÉRDEKES HÍRE VAN? KÜLDJE EL NEKÜNK!
hirdetés

A HR emberi oldala - hogy még többet tehess másokért! A hrpwr.hu és az Üzlet & Pszichológia konferenciája november 29-én.

Hogyan keress IT-s kollégát? Félnapos konferencia december 4-én.

hirdetés