hirdetés
hirdetés

Beszámoló az Agile Enterprise Summitről

9+1 fontos pont a nagyvállalati agilis átalakuláshoz – a felső vezetők szemével

Az agilitás nemcsak egy divatos buzzword, hanem valódi gondolkodásbeli transzformációt és eredménynövekedést hozhat a vállalatoknak – hangzott el a Magyar Telekom által szervezett Agile Enterprise Summiten, ahol egy kerekasztalbeszélgetésben nagyvállalati felső vezetők osztották meg egymással és a közönséggel, hogy mi járt a fejükben, amikor elindították az agilis transzformációt, milyen félelmeik voltak, és milyen tanulságokat vontak le az átalakulásból. Cikkünk a beszélgetés legfontosabb tanulságait foglalja össze.

A világ és a szabályozás utóbbi évtizedekben tapasztalható felgyorsulása, illetve a munkaerőpiacon a munkavállalókért zajló kiélezett harc az a három nagy trend, amelyek együtt egy új nyelv folyékonyan megtanulására késztették a vállalatokat. Ez az adaptáció, az alkalmazkodás, a flexibilitás nyelve. Azt láthattuk, hogy a kisebb cégek, és különösen a startupok könnyebben vették fel a versenyt, de mára világos, hogy a nagyvállalatoknak is lépniük kell. A beszélgetés résztvevői olyan vállalatokat képviselnek, amelyek úttörő szerepet vállalnak ebben a folyamatban, és ez nemcsak régiónk tekintetében, de világszinten nézve is igaz. A beszélgetésen Rékasi Tibor, a Magyar Telekom vezérigazgatója, Csányi Péter, az OTP vezérigazgató-helyettese, Csiszár Zoltán, a Lufthansa Systems Hungária vezérigazgató-helyettese és Holló Bence, az NN vezérigazgatója vettek részt Róna Dániel, a McKinsey partnerének moderálásával, és az alábbi fő tanulságokat fogalmazták meg:

1. Nem vihető végbe az agilis átalakulás, ha a felső vezető száz százalékos elköteleződése hiányzik. Nagyon fontos, hogy a felső vezetésnek legyen víziója, mert ez kell ahhoz, hogy meg tudja mozdítani az embereket. Ám az is fontos, hogy a kezdeti víziónk ne legyen túl részletes, ugyanis meg kell hagyni egy bizonyos szabadságfokot, hogy menet közben tudjunk korrigálni – amire egész biztosan szükség lesz.

2. Oda kell helyezni a kontrollt, ahol az információ található. Sok felső vezetőt frusztrálhat, hogy neki kell gyors döntéseket hoznia olyan esetekben, amikor az információ csak számos szűrőn keresztül jut el hozzá. Ezért célszerűbb, ha ezeket a döntéseket azok hozzák meg, akik az ahhoz szükséges információt eleve birtokolják. Ezzel elérjük, hogy nem fogunk időt veszíteni az információáramlás lassúsága miatt.

3. Nem jó, ha a módszertan „elviszi a show”-t. Az emberek szemléletváltása nélkül nem lehet sikeres az agilis transzformáció. Sok esetben az jelenti a kihívást, hogy ne csak a keretrendszert változtassák meg, hanem az emberek érzékenyítésébe is invesztáljanak, vagyis megértessék az emberekkel, mire jó ez. Ugyanakkor elhangzott, hogy a szívüket is meg kell nyerni, nemcsak az agyukat, mert akkor lehet igazi sikereket elérni az agilitással, ha az emberek érzik is, nem csak értik, hogy mi miért történik.

4. Fel kell készülni az abban rejlő nehézségre is, hogy az átalakulás közben a régi és az új rendszert egyszerre kell működtetni, és ez nem lesz egyszerű; illetve hogy mivel eltérő készségesek szükségesek az agilitásban (vagy akár az agilis átalakulás közben és után), így személyi váltásokra is szükség lehet.

5. Az agilitás ne a cél legyen, hanem egy eszköz. A cél lehet az ellenállóság növelése; az, hogy sokkal ügyfélközpontúbb, rugalmasabb döntéseket tudjunk meghozni jóval hamarabb, és a hibákat is előbb tudjuk észrevenni. Legjobb, ha nem túl kicsiben, de nem is túl nagyban indítjuk el az átalakulást, és nem kell mindenáron minden területre átvinni az agilis működést. A holisztikus értelemben vett agile frameworkbe belefér, hogy nem mindent agilizálunk. Nincs egyetlen jó minta, hiszen, noha ez egy nagyon strukturált framework, ugyanakkor rengeteg rugalmasságot ad arra, hogy magunkhoz idomítsuk. Találjuk meg a frameworkben a rugalmasságot!

6. Nagy hangsúlyt szükséges fektetni a change managementre. Ha nincs gyors sikerélmény, akkor sokan elégedetlenekké válhatnak, amire fel kell készülni. Volt, aki azt tapasztalta, hogy hirtelen hatalmas elvárások jöttek az emberek felől, mert azt várták, hogy náluk is úgy zajlik majd az átalakulás, mint a Netflixnél vagy a Teslánál. Egy erős hagyományokkal rendelkező, régóta fennálló nagyvállalatnál azonban törvényszerűen lassabban fog menni a transzformáció, mint a fent említetteknél. Érdemes még nagyobb sikerként is felfogni az átalakulást egy nagyhagyományú vállalat esetében, hiszen itt az erős hagyományokból sikerül valami újat építeni. „Szénbányában ne akarjunk olyanok lenni, mint a Netflix” – hangzott el.

7. Az agilis működés arra is rá tud világítani, hol nem tartunk még agyban, szellemileg, érzelmileg és szemléletmódban. A különböző, agilitáshoz kapcsolódó ceremóniákon „felfeslik a valóság”, ahogy az egyik résztvevő megfogalmazta. Az agilis egy nagyon jó forma ahhoz, hogy sokkal nyitottabb, kevésbé hierarchikus legyen a viszony az emberek között; megnőjön a transzparencia; és őszintébb beszélgetéseket tudjunk folytatni valódi kérdésekkel és válaszokkal. Az ötletek is közvetlenebbül jutnak el így a felső vezetéshez, hiszen sokkal szélesebb körű napi interakciókkal kell számolniuk. Ennek következményeként az alulról jövő kezdeményezések sokkal könnyebben beépíthetők, és nem az van, hogy „Beülünk egy boszorkánykonyhába, ahol aztán kitaláljuk a jövőt”.

8. A nagyvállalati agilitáshoz türelemre van szükség. Az átalakulás időt és energiát igényel, ráadásul nemcsak a folyamatokról és a módszertanról szól, hanem kultúrát is kell váltani, ami időigényes folyamat. A kultúraváltás generációs kérdés, és esetenként pár év sem lesz elég hozzá, ellentétben az agilis transzformációval.

9. Az agilitás merőben más vezetői irányítást igényel, mint amihez hozzászokhattunk: ahhoz lehet hasonlítani, mint amikor egy főpolgármester a kerületi polgármesterek munkáját irányítja, de ebbe nem tartozik bele, hogy a napi munkájukat is felügyelnie kell. Ehhez hasonlóan a felső vezetőnek az agilitásban olyan körülményeket kell biztosítani, hogy a csapatok önállóan tudjanak döntést hozni, ehhez pedig sokkal több autonómiát kell adnia nekik.

9+1 Vezetőként magadnak is kell változni ahhoz, hogy merd elengedni, ami eddig volt, és higgy benne, hogy az átalakulás jó fog sikerülni.

Ehhez kívántak hozzájárulni a beszélgetésben részt vevő felső vezetők azzal, hogy megosztották az átalakulással kapcsolatos tapasztalataikat. Ahogy elhangzott: a cégek nagyjából 15 százaléka tart most ott, ahol a beszélgetés résztvevői által irányított vállalatok, de a felmérések szerint a cégek 50 százaléka készül elindulni az úton. Jó tanácsokból, hasznos tapasztalatmegosztásokból tehát sosem lehet elég.

Itt visszanézheted a teljes beszélgetést, és a konferencia további programjait!

hirdetés
IRATKOZZON FEL
HÍRLEVELÜNKRE!
hirdetés
ÉRDEKES HÍRE VAN? KÜLDJE EL NEKÜNK!
hirdetés

Alkalmazottpszichológia-tudás a hétköznapokra cégvezetőknek, értékesítési vezetőknek, értékesítőknek, kommunikációs szakértőknek, politikusoknak, és mindenkinek, akinek a munkája részét képezi, hogy meggyőzzön másokat, értékesítsen valamit: terméket, szolgáltatást, ötletet vagy önmagát.

Épülj, hogy építhess! – Alkalmazottpszichológia-tudás a hétköznapokra HR-eseknek, cégvezetőknek, coachoknak! 10 alkalmas képzés péntekenként: 10 oktatási nap + konzultációs lehetőség! 2021. októbertől!

Mutassátok meg, hogy CSR-ral valóban lehet jót tenni! Normál nevezési határidő: október 12.

A HRPWR.HU és az Üzlet & Pszichológia szaklap bemutatja a VIII. HR szakmai randit.

A verseny célja, hogy megtaláljuk a legjobb hazai PR-projekteket és ügynökségeket, valamint hogy a PR kiemelt kommunikációs szerepét tudatosítsuk. Végső nevezési határidő: október 15.

hirdetés