hirdetés
hirdetés
hirdetés

Teljesítménycoaching

7 coachingeszköz, amit vezetőként hasznosíthatunk

Keith Antoine teljesítménycoach a Coaching Határok Nélkül legutóbbi egész napos workshopján a teljesítménycoaching témakörét járta körül. Interaktív előadásának középpontjában az a kritikus fontosságú vezetői készség állt, amely lehetővé teszi a hatékony teljesítménnyel kapcsolatos beszélgetéseket.

Cikksorozatunk előző részében azt jártuk körül, mi különbözteti meg a teljesítménycoachingot a coaching egyéb válfajaitól, hogyan építhetjük fel a kívánt teljesítményt, és hogyan mérhetjük a fejlődést. Most a workshopon felmerült további hét fontos kérdést járjuk körül.

1. Hogyan tudunk segíteni valakinek abban, hogy a teljesítményét a következő szintre emelje?

Keith hangsúlyozta, hogy szakaszokra kell bontani a teljesítményeket, majd egyenként, szakaszosan javítani rajtuk. Ehhez mindenekelőtt azt kell tisztázni, hogy mi az a „következő szint”, ahová el szeretnénk jutni – ez nem is mindig olyan könnyű, mint ahogyan elsőre tűnik –, és meg kell nézni, hol állunk most ehhez képest.

A legfontosabb kérdés az, hogy egyáltalán lehetséges-e a fejlődés. Ha igen, akkor ki kell dolgozni, hogyan érjük el a szükséges fejlődést. Ha sikerül előrehaladást elérni, az már jó – ha dupla helyett 70%-os növekedést érünk el, azt már pozitívan érdemes értékelni.

A negatív visszajelzés Keith szerint csak megnehezíti az életünket – a visszajelzőét is. Ehelyett elemezzük semlegesen a teljesítményt! Ezzel már előre elkerülhetjük azt, hogy saját magunknak rossz gondolataink legyenek (már előre attól félünk, hogy a coachee rosszul fogadja majd a feedbackünket, demotivált lesz tőle), és a másik embert se stresszeljük túl. Akár jól, akár rosszul teljesített a legutóbbi teljesítménynapon, ugyanarról beszélgessünk vele utána: hogy melyik részteljesítménynél hogyan teljesített. Ehhez nagyon fontos, hogy ő maga értékelje a saját teljesítményeit az egyes területeken. Ha egy adott napon a teljesítmény nem volt kielégítő, akkor azt a kérdést kell feltenni, hogy: „Min kell változtatni ahhoz, hogy a teljesítmény kielégítő legyen?”

2. Mi motivál minket a nagy cél elérésében?

Csak az a cél tud igazán motiválni, aminél 100%-ig a mi teljesítményünktől függ az, hogy el tudjuk-e érni vagy sem. A teljesítménycélok jellemzően ilyenek, a nagy célok azonban jellemzően nem kizárólag tőlünk függnek, vagyis itt nehezebb dolgunk van a motivációt illetően.

Fontos, hogy pontosan meg tudjuk határozni, mi motivál minket a nagy cél elérésében. Mindig a valós motivációt kell kideríteni, nem szabad magától értetődőnek gondolni, hanem rá kell kérdezni, mi az. Ha megvan a nagy cél, akkor ezt lebonthatjuk teljesítménycélokra, és aztán elkezdhetünk dolgozni rajtuk.

3. Mi van akkor, ha valaki nem látja, hogy valamiben fejlődnie kellene, mert nincs meg az ehhez szükséges önreflexiója?

Ebben az esetben Keith coachként azt mondja magának: van valami, amit a coachee nem lát. Mit tehetnék én, hogy észrevegye ezt a valamit? Egy mély beszélgetés során általában kiderül, mi a gátja annak, hogy rálássanak saját magukra (ez lehet valami a személyes történetükben, egy korábban meghozott választásuk stb.). Ilyenkor egyre mélyebbre kell menni a beszélgetésben, egészen addig, amíg meg nem látjuk, mi okozza a gátat. Legtöbbször arról van szó, hogy a coachee-nk nem tisztázta magában a célokat, és amint ez megtörténik, máris tudni fogja, mi az, amiben fejlődnie kellene.

Egy vállalati példát hozva Keith azt elemzi, mit tehet a coach vagy a coachként fellépő vezető, ha nem működik a csapatban a csapatmunka. Itt mindenekelőtt a következő kérdéseknek kell utánajárnunk: Mit értünk jó csapatmunka alatt? Miért kell a csapattagoknak együtt dolgozniuk? Ha ezt ők maguk nem értik, akkor nem várhatunk el tőlük jó csapatmunkát. Ha megejtettük az erről való beszélgetést, akkor egyfelől meg fogják érteni, miért kell arra törekedniük, hogy együtt dolgozzanak (tehát meglesz a motivációjuk), és máris megvan az is, mit kell mérnünk.

Fotó: Coaching Határok Nélkül

4. Hogyan folytassuk le ezeket a beszélgetéseket? Vajon a kérdéseink valódi új gondolatokat generálnak vagy csak válaszokat?

A legtöbb coach és vezető ott követ el hibát, hogy a munka túl nagy részét vállalja magára. Pedig a siker ott születik meg, ha elég nagy kihívás elé állítjuk a másik embert. Fontos, hogy coachként vagy coachingtechnikát alkalmazó vezetőként ne megoldani próbáljuk a másik ember problémáját, hanem érjük el, hogy ő maga oldja meg azt. Ehhez lényeges, hogy ne az előre betárazott kérdéseinkhez ragaszkodjunk, hanem igazodjunk a másik emberhez: figyeljünk a reakcióira, és a következő kérdést mindig az előző válaszához igazodva tegyük fel. Az a jó kérdés, ami megakasztja a válaszolót: amikor a kérdésünkre adott válaszában nem csak olyan információkat kell megosztania velünk, amiket ő már eleve tud, hanem gondolkodnia kell a válaszon. Próbáljuk meg elmozdítani arról a pontról, ahol jelenleg áll! Késztessük arra, hogy jellemezze a jelen helyzetet: ez az igazán fontos rész, hiszen hosszabb távon ezt kell elsajátítania, hogy magától is csinálni tudja majd. A workshop egyik résztvevője ezen a ponton megfogalmazta, hogy a vezetőknek azért kell coachtanfolyamon részt venniük, mert sokszor hatékonyabb az, ha elakadás esetén coach stílusban áll a vezető az alkalmazotthoz – ha azt próbálja meg az alkalmazottal együtt felderíteni, mi kell ahhoz, hogy jobban végezze a munkáját.

5. Hogyan tudunk valódi hitet és önbizalmat építeni? A black box példája.

Azzal, ha segítünk a coachee-nknak vagy alkalmazottunknak elérni azt, hogy képes legyen önmagát, a saját teljesítményét értékelni. Olyan ez, mintha már a gép repülése közben elemezni kezdenénk a black box adatait, tehát nem csak akkor, amikor már lezuhant a gép, hiszen az már késő lenne. Ha megtanulja az adott pillanatban elemezni az adatokat, akkor jobb teljesítményt érhet el, és az önbizalma is növekszik, valamint az abban való hite, hogy el tudja majd érni a kitűzött nagy célt.

6. Mi a legjobb módja annak, hogy egy adott teljesítményt nyújtó ember rezilienciáját fejlesszük?

A reziliencia a kihívásokhoz való pozitív alkalmazkodás képessége. Ha valaki képessé válik az önelemzésen alapuló – nem utólagos, hanem azonnali – önértékelésre (tehát ha sikerül lerövidítenünk és javítanunk a visszajelzési kört), akkor az új, kihívást jelentő helyzeteket is meg tudja majd oldani, és ezáltal a magabiztossága is nő.

7. Mennyire kell irányítónak lennie egy teljesítménycoachnak?

Az embereket kell arra rávenni, hogy a tényeket megnézve és az adatokat elemezve eldöntsék, mit kell tenniük. A teljesítménycoach nem ítélkezik, csak elemzi az adatokat, hogy azok mit mondanak: így érdemes tovább csinálni vagy máshogyan? Ez elvezet ahhoz a kérdéshez is, hogy vajon mi irányítjuk-e az adatokat, vagy az adatok irányítanak minket. Ha előrehaladunk, abból lesznek új adataink, amikkel dolgozhatunk. Ha folyton csak adatokkal bombázzuk a másik embert, akkor viszont nem fogunk előrehaladni.

Vezetőként tehát érdemes a teljesítménycoaching módszerét alkalmazni akkor, ha egy kitűzött nagy cél elérésére, a saját és a körülöttünk lévő emberek teljesítményének fokozására törekszünk, és ebben a fenti technikák és tippek segíthetnek minket.

hirdetés
IRATKOZZON FEL
HÍRLEVELÜNKRE!

KÖVESSEN MINKET A FACEBOOKON!

hirdetés
ÉRDEKES HÍRE VAN? KÜLDJE EL NEKÜNK!
hirdetés

Célja, hogy díjazza a Magyarországon futó, munkáltatói tevékenységhez kötődő különféle kampányokat, kommunikációs aktivitásokat. Pontszerzés a Pr Toplistán! Nevezési határidő: augusztus 31.

Ismét HR konferencia: ez alkalommal a kékgalléros kihívásokat vesszük górcső alá. Save the date: szeptember 20.

Tervezzük meg együtt a munkavállalód élményét! Időpont: szeptember 28.

Coaching eszközök a gyakorlatban hr-eseknek, coaching szemléletű vezetőknek és coachoknak. Időpont: október 11., 09.00 - 16.00

Részletes program hamarosan! 2018. november 15.

hirdetés