hirdetés
hirdetés
hirdetés

Dr. Robert Hogan-interjú

Csak az lehet jó főnök, akit szeretnek?

Nemzetközi szaktekintély a személyiségmérés, a vezetői készségek mérése és a szervezeti hatékonyság területén; összesen több mint 300 cikk, könyvfejezet és könyv szerzője, a Hogan Assessments alapítója és a Hogan-teszt névadója. A 21. századi alkalmazott munkapszichológia meghatározó személyiségével, a tudományos és üzleti körökben is széles nemzetközi elismertségnek örvendő dr. Robert Hogannel beszélgettünk, aki a Future of Coaching in Organisations konferencia alkalmából járt Budapesten.

Ha megengedi, hadd kezdjem egy személyes kérdéssel! Mindig is a szervezetpszichológia érdekelte, vagy korábban a pszichológia más területein is kipróbálta magát?

Nyugalmazott tengerésztiszt vagyok. Miután leszereltem a tengerészettől, másfél évig fiatalkorú bűnelkövetőkkel dolgoztam – a pszichológia iránti érdeklődésem ekkorról származtatható. Teljesen magával ragadott a feladat, hogy megértsem, hogyan jutottak el idáig ezek a gyerekek, akik közt voltak nagyon okosak és nagyon jó sportolók is; akkor mégis hogyan lett belőlük fiatalkorú bűnelkövető? Ki akartam deríteni, mit lehet tenni azért, hogy megfordítsuk a folyamatokat, amelyek idáig vezették őket. Ezek után döntöttem úgy, hogy pszichológiából írok PhD-t, és karrierem első 11–13 évében a bűnözést tanulmányoztam.

Hogyan jutott el innét a személyiségmérés, a vezetés és a szervezeti hatékonyság tanulmányozásához?

Dr. Robert Hogan

Miközben a bűnözés lélektanát tanulmányoztam, egyszer csak rájöttem, hogy valójában jobban érdekel engem a normális személyiség; hiszen a bűnözőkön keresztül nem érthetjük meg a normális személyiséget, viszont a normális személyiség tanulmányozásán keresztül azt is megérthetjük, mi történt azokkal, akik bűnözőkké lettek. Így jutottam el odáig, hogy a személyiséget önmagában tanulmányozzam, és ebből következett a kérdés, ami az életnek egy valóban nagy kérdése: hogyan lesz karrierünk? Mi teszi lehetővé a sikeres életet? Ez ugyanis az, amiben a bűnözőknek nincsen részük: a karriersikerekben. Majd ebből következett az a kérdés is, hogyan lehet karriert csinálni a szervezeten belül – mivel senki se csinál karriert a sivatagban egymaga… Elkezdtem gondolkodni az „emberek a szervezetben” témakörén, és azután egyik dolog követte a másikat. Szakirodalmat kutattam szervezetelmélet témában, és rá kellett jönnöm, hogy ez nem is létezik: hogy soha senki nem beszélt korábban a szervezetelméletről. Pedig az emberek szervezeteket hoznak létre, a szervezetek kultúrát fejlesztenek ki, és ezt követően a kultúra kihat arra, ki legyen bent, és ki maradjon kívül… Így lesz valakiből bűnöző – ők azok, akik kívül maradnak –, én pedig így kezdtem el szervezetpszichológiával foglalkozni.

Láttam egy videót az ön által alapított Hogan Assessments (a világ egyik legjelentősebb személyiségteszt-fejlesztő cége) oldalán, amelyben arról kérdeztek embereket, hogy szerintük mit takar a személyiség fogalma. Most önnek szeretném feltenni a kérdést: mi a személyiség?

Itt két dologról van szó. Egyrészt az, hogy mit gondol az ember saját magáról: ez az identitása. A másik az, hogy mások mit gondolnak róla: ez a reputációja (másképp mondva megbecsültsége vagy jó híre). Az egyik azt takarja, hogy az ember saját maga mit gondol arról, hogy ő kicsoda, a másik pedig az, amit a többiek tudnak róla. A pszichológia történetében a legtöbb pszichológus az identitásra fókuszált, pedig az életünk legfontosabb része a reputációnk: ugyanis ennek alapján alkalmaznak minket, rúgnak ki, léptetnek elő, kölcsönöznek nekünk pénzt, szavaznak ránk és így tovább. Szóval a pszichológusok elszalasztották ezt a lehetőséget, mert éppen erre kellene koncentrálni, hogy hogyan hatunk másokra: ez, vagyis a reputációnk mindennek a kulcsa. És például a politikusok ezt nagyon is értik – a pszichológusok azonban nem értették meg.

Honnét jött az ötlet, hogy a reputációt mérje?

Freud valahogy így fogalmazott: „Azt a te-t, akit ismersz, nem érdemes ismerni” – mivel ez olyasvalami, amit te magad találták ki magadról. A probléma az egésszel az önbecsapás: az, hogy az emberek legtöbbször hazudnak saját maguknak. És az egyik legnagyobb hazugságuk önmaguk felé azzal kapcsolatos, hogy kik is ők és mit is csinálnak. Ezért egyszerűen nem hihetünk annak, amit az emberek saját magukról mondanak nekünk. Amit elhihetünk, az az, amit más emberek mondanak róluk. A jövőbeli viselkedést legjobban a múltbéli viselkedés jelzi előre. A reputációnk az összes múltbéli viselkedésünkből áll össze: ez a legjobb adatforrásunk arra vonatkozóan, hogyan fogunk viselkedni a jövőben.

És mindig elhihetjük azt, amit más emberek mondanak valakiről?

Összesíteni kell az eredményeket. Nem vehetjük csak egy-két embert véleményét, kérdezzünk meg legalább tíz vagy tizenöt embert, mivel bárkivel előfordulhat, hogy ellenségesen viszonyul az adott emberhez – vagy éppen a jóbarátja. Ezért sok adatra van szükségünk.

A fentiekből az következik, hogy az önismeret egyáltalán nem játszik szerepet a sikeres szakmai pályafutásban – és nem fontos a mérésekben?

Pontosan! Honnét tudjuk, honnan jön az önismeret? Azt feltételezzük, hogy az introspekcióból jön – vagyis abból, ahogyan önmagunkról gondolkodunk. Csakhogy nagyon-nagyon sok sikeres ember képtelen az introspekcióra! Egyszerűen nem képesek rá; dühösek lesznek, ha arra kéred őket, hogy magukba nézzenek. Ronald Reagan híres volt erről, hogy képtelen volt rá; vagy hogy egy másik ismert példát hozzak, Voltaire is. Tehát ha a nagyon sikeres emberek nem képesek rá, akkor az introspekció egyszerűen nem számít. Nem igaz?

Ezen még kicsit el kell gondolkodnom…

Jó! Tehát amiről beszélnünk kell, az a stratégiai önismeret. Ez azt jelenti, hogy legyünk tudatában annak, hogyan látnak minket mások, és annak is, milyen hatással vagyunk mi magunk másokra.

Ha igaz az, hogy az ember reputációja az összes múltbéli viselkedéséből áll össze, akkor hogyan értékeljük azt, ha valakinek időközben nagy változáson ment át a személyisége – ezt hogyan mérhetjük le, lemérhetjük-e egyáltalán?

Nem gondolom, hogy a személyiségünk valaha is nagymértékben megváltozna. Nehéz megváltoztatni a személyiséget. Amit meg lehet változtatni, az a viselkedés: a visszajelzések alapján változtathatunk a viselkedésünkön. Ugyanakkor a személyiségnek van egy fontos dimenziója, ez pedig az, amit coacholhatóságnak nevezünk. Ez azt jelenti, hogy nem mindenki hallgat a visszajelzésekre. Gondoljunk csak a sportolókra: minden sztársportolóra 9–10 olyan sportoló jut, akiknek legalább olyan jók a képességeik, mégsem lesznek belőlük sztársportolók. Abból lesz a sztársportoló, aki képes odafigyelni a coachingra. Enélkül nem teljesíthet a legjobban valaki: úgy nem fog menni, ha nem engedi magát coacholni.

Tehát azt mondja, a coacholhatóság az, amit le lehet mérni, és ha valaki coacholható, akkor van esély arra, hogy a későbbiekben megváltozzon a viselkedése?

Igen. Ha pedig valaki alacsony értékeket ér el a coacholhatóság tekintetében, akkor az azt jelenti, hogy sohasem fog megváltozni. Mert ők így szeretik magukat – minek változzanak meg? (– Gondolják ők.)

A Hogan Assessments a vezetői készségek mérésével is foglalkozik. Mi jellemzi a jó vezetőt?

Az, hogy az emberei szeretik, és hogy megbíznak benne. És hisznek neki. Azt is meg tudom mondani, miért szeretik a jó vezetőt az emberei. Ennek négy oka van: először is tudják, hogy ebben az emberben meg lehet bízni, hogy nem fogja elárulni őket. Másodszor: látják, hogy ez az ember tudja, miről beszél. Ismeri azt a területet, amivel foglalkozik, és tényleg ért is hozzá. A harmadik az, hogy jó ítélőképességgel rendelkezik: nagyon jó döntéseket hoz. Nelson – az egyik legjobb vezető, akit ismerek – sohase hozott rossz döntést. És a negyedik? Az ilyen embereknek van egy víziójuk, egy olyan víziójuk, ami vonzó. Ha a rossz vezetőt szeretnénk definiálni, akkor csak idézzük fel magunkban az összes rossz menedzsert, akikkel eddig találkoztunk: hazudnak, nem tudják, miről beszélnek, rossz döntéseket hoznak, és rossz értékek elérését tűzik ki célul. Amit ők megpróbálnak elérni, azt nem érdemes elérni. Valójában amit most elmondtam, az egy több millió adatponton alapuló tudás arról, hogy milyen a jó vezető. Én nem vagyok filozófus, a mérnök szemszögéből közelítek a kérdéshez. Nekem tényleg muszáj, hogy adatokra építsek. Ahhoz, hogy felépítsünk egy üzletet, vagy bármi mást felépítsünk, szükségünk van arra, hogy adatokkal támogassuk meg a folyamatot. Hidakat sem ösztönből építünk. (Nevet.)

Meg tudná osztani velünk a meglátásait azzal kapcsolatban, hogyan változtatta és változtatja meg a digitalizáció a személyiségmérést?

Először is le kell szögeznem, hogy folyamatosan ezen a kérdésen gondolkodom: valójában már 1965 óta foglalkoztat, szóval elég régóta aggodalmaskodom miatta. De úgy gondolom, az emberi természetnek van egy biológiai magja, ami soha nem fog megváltozni. Amit mérni akarunk, az nem változik; legfeljebb a mérés módja változhat. Ugyanakkor azt is gondolom, a legjobban úgy lehet adatokat gyűjteni egy személytől, ha jól átgondolt kérdések sorozatát tesszük fel neki. Még nem tudom, létezik-e ennél gyorsabb módja annak, hogy információkhoz jussunk az emberekről. És a legjobb módja annak, hogy információkat szerezzünk egy emberről, az az, ha más embereket kérdezünk meg róla. És hogy ezt hogyan lehet digitalizálni?... A digitalizáció mindezt gyorsabbá és hatékonyabbá teszi, több embert lehet megkérdezni rövidebb idő alatt – de amit mérni akarunk, az mindig ugyanaz marad. Ma 4–5 nap alatt tudunk összegyűjteni annyi adatot, amennyinek az összegyűjtése nekem első alkalommal két évig tartott. És ez elképesztő!

Befejezésként ismét egy személyes kérdést tennék fel: mire a legbüszkébb a karrierjében?

Négy dolog van amire úgy gondolom, hogy büszke lehetek. Azt gondolom, én voltam az, aki kiállt, és megmutatta a tudományos világnak, hogy a személyiség igenis fontos: hogy előrejelzi a munkahelyi teljesítményt, méghozzá minden foglalkozás esetében. Jobban előrejelzi a munkateljesítményt, mint bármi más, ideértve az IQ-t is. És a személyiség nem diszkriminál. Itt a kapható pontszámok tekintetében nincs különbség nők és férfiak között, vagy különböző helyekről származó emberek között, és így tovább. Bárki tölti ki a tesztet, megkaphatja ugyanazokat a pontszámokat. Másodszor azt is megmutattam, hogy a vezetés, a vezetői képesség fontos. Tehát: először is számít a személyiség, másodszor: számít a vezetői képesség, és harmadszor: a személyiség előrejelzi a vezetői képességet. És a negyedik, amire büszke vagyok, az, hogy (a személyiség sötét oldalának feltérképezésével) rámutattunk arra is, hogy a jelenlegi vezetők 65–75%-a nem teljesít jól a munkájában. Azt gondolom, ezek fontos hozzájárulások. És minden esetben elmondható, hogy a tudományos közösség rendre más véleményen volt. Tehát ezekre a dolgokra úgy mutattunk rá, hogy komoly ellenállásba ütköztünk a tudóstársadalom részéről. És nagyon büszke vagyok arra, hogy megtettük!

hirdetés
IRATKOZZON FEL
HÍRLEVELÜNKRE!

KÖVESSEN MINKET A FACEBOOKON!

hirdetés
ÉRDEKES HÍRE VAN? KÜLDJE EL NEKÜNK!
hirdetés

Az Élelmiszer az FMCG szektor meghatározó szaklapja új versenyt indít. A verseny célja, hogy megtaláljuk a hazai piac legkiemelkedőbb minőségű mentes termékeit. Nevezési határidő: augusztus 31.

Célja, hogy díjazza a Magyarországon futó, munkáltatói tevékenységhez kötődő különféle kampányokat, kommunikációs aktivitásokat. Pontszerzés a Pr Toplistán! Nevezési határidő: augusztus 31.

A Kreatív szaklap ismét meghirdette a business to business kommunikációs versenyt, melyre az elmúlt év legjobb B2B kommunikációs megoldásaival jelentkezhetnek ügynökségek, a megbízói oldal képviselői, szolgáltatók és médiumok. Nevezési határidő:09.07.

Részletes program hamarosan! SAVE THE DATE: 2018. november 15.

hirdetés