hirdetés
hirdetés
hirdetés

Szervezetfejlesztés

Széthúzás helyett együttműködés?

„Ha megkérdeztem volna az embereket, hogy mit akarnak, azt mondták volna, hogy gyorsabb lovakat.”
/Henry Ford/ Lássunk három szemmeresztő szervezetfejlesztési gyakorlatot!

A világ és benne a szervezetek világa sosem volt olyan bonyolult, mint most. A kérdés, hogy az eddig használt módszereink megoldást adnak-e a jelenlegi problémákra. Lássunk három elképzelést, amelyekre ma még úgy meresztjük a szemünket, mint a lovas kocsihoz szokott őseink az első T-modellre.

Szabályokon, felelősségeken és folyamatokon túl

A Boston Consulting Group felmérése szerint napjainkban a szervezetek hatszor annyi teljesítménymutatót használnak, mint hatvan évvel ezelőtt. (Ha ez nem tűnik soknak, képzeljük el, hogy öt helyett harminc mutatóban kellene teljesítenünk.) Hogyan reagálnak a szervezetek a bonyolultság kezelésére? Szabályokat, folyamatokat és rendszereket vezetnek be a mérésre, kontrollra és az elszámoltathatóságra. Minél bonyolultabb egy szervezet, annál többet.

De ezek ugyanazok az eljárások a harmincadik teljesítménymutató esetében, mint amiket korábban használtak az első ötnél. Ekkora komplexitásnál ezek a megoldások már nem hatékonyak, sőt kártékonyak. A BCG kimutatása szerint a szervezetek produktivitása – a technológia fejlődése ellenére – meglepően alacsony, és folyamatosan csökkenő tendenciát mutat az elmúlt hatvan évben. Az elégedetlen, akár aktívan ellenálló munkavállalók száma pedig nő. Miért? Yves Morieux, a BCG francia ügyvezetője szerint azért, mert a folyamatok és ellenőrzési rendszerek ezen a komplexitási szinten már akadályokként hatnak, rontják a hatékonyságot, csökkentik a teljesítményt, és ellenállást váltanak ki. Morieux szerint a komplex szervezetnek nem további folyamatokra van szüksége, hanem olyan elvek követésére, amelyek az egyszerűsítést segítik.

Kontroll kérdés: Hány olyan nagy cégnél dolgozó ismerősünk van, aki szerint a szabályok és folyamatok megkönnyítik a munkáját?

Például: Egy szervezetben természetesek a konfliktusok a különféle alegységek között. Erre a szervezetek gyakran úgy reagálnak, hogy bevezetnek egy ellenőrző egységet. Például egy koordináló irodát a front office és a back office között. Vagy egy regionális egységet az anyagcég és a területi képviselet között. Ez valójában megduplázza a konfliktust: a részterületek és az ellenőrző egység között is kialakulnak a nézeteltérések. A jövő szervezetében ehelyett az integrátorok kerülnek majd a középpontba. Az integrátorok nem egy újabb szervezeti szint vagy egység. Ők azok a már meglévő vezetők vagy csoportok, akik a munkájuk során több stakeholderrel, partnerrel állnak kapcsolatban. Mivel nekik érdekük, hogy a partnereik együttműködjenek, az ő hatalmukat és mozgásterüket kell növelni.

Minél komplexebb a jövő szervezete, annál kevesebb szabályt alkalmaz, és megszüntetik azokat a közvetítő rétegeket, amelyek távol tartják az embereket a valóságtól.

A vezetésen túl

Frederic Laloux management-tanácsadó szerint a szervezetek fejlettségi szintjük alapján (az egyszerűtől a komplexig) öt csoportba sorolhatók. Napjainkban a minket körülvevő szervezetek közül mind az öt csoportba tartozóra találunk példákat:

 

Hasonlat Leírás Főbb vívmányok Példák
Farkasfalka A vezető erődemonstrációval uralja a beosztottakat. Reaktív működés, rövid távú célok. Munkamegosztás Parancsok követése Szervezett bűnözés Utcai bandák
Hadsereg Formális szerepek hierarchikus rendszerben. Felülről lefelé ható irányítás és kontroll. A jövő a múlt ismétlése. Formális szerepek Stabil folyamatok Hosszú távú perspektíva Katolikus egyház Hadsereg Kormányzati szervezetek egy része (állami iskolák, rendőrség)
Gépezet A cél a versenytársak legyőzése, a profittermelés és a növekedés. Célkitűzésen alapuló vezetés: a „mit” kontrollált, a „hogyan” megválasztható. Innováció Felelősségek Teljesítményelvűség Multinacionális cégek Befektetési bankok
Család A kultúrára és a felhatalmazásra épít, hogy fokozza a munkavállalók motivációját. A tulajdonosok helyett a stakeholderek kerülnek a középpontba. Felhatalmazás Egyenlőségre törekvő vezetés Stakeholder-modell Idealista módszereikről híres szervezetek: Zappos, Starbucks Non-profit szervezetek
Élő organizmus Az önmenedzsment felváltja a hierarchikus elrendeződést. A szervezetek élő entitások, amelyek a bennük rejlő lehetőségek kibontakoztatásáért dolgoznak. Önmenedzsment Egységesség Evolúciós célok Morning Star Patagonia Buurtzorg

 

A „gépezet” paradigma ugyan növelte a javak számát a földön, ezzel párhuzamosan azonban túlfogyasztáshoz és az erőforrások kizsákmányolásához vezetett. A „család” paradigmában fejlődő szervezetek a társadalmi felelősségvállalást állítják a középpontba, és vállalják rövid távon a nagyobb kiadásokat a hosszú távú célok érdekében. A „család” paradigma kidolgozta a felhatalmazás és az egyenlőségre törekevés módszereit. Az idő múlása azonban azt mutatja, hogy ezek nehezen fenntarthatók. Az egyenlőségre törekvés hosszú vitákhoz és rejtett hatalmi csatákhoz vezet, a domináns szereplők pedig aláássák a rendszert, és mozgásképtelenné teszik a szervezeteket. A sikeresen működő „család” szervezetek fenn tudják tartani a kényes egyensúlyt azzal, hogy sokat fektetnek a kultúra fejlesztésébe és az emberek képzésébe.

Kontroll kérdés: hány olyan ismerősünk van, aki egy többszintű vezetési struktúra alatt dolgozik és elégedett a vezetéssel? És hány olyan vezető ismerősünk van, aki egy ilyen struktúra tagjaként elégedett a saját vezetőivel?

 

Laloux vizsgálatai során azt találta, hogy napjainkban egyes szervezetek kezdik meghaladni a „család” paradigmát. Az új paradigmában működő szervezetek inkább egy élő organizmushoz hasonlítanak. Ennek az egyik fő jellemzője a magas szintű önmenedzsment. Olyan struktúrákat és folyamatokat alakítanak ki, amelyekben az embereknek nagy a személyes autonómiájuk, ugyanakkor erőteljesen függenek egymástól. (Ugyanúgy, ahogy egy szervezet sejtjei is működnek „vezető” sejt nélkül.) A hatalom és kontroll mélyen átszövi a szervezet egészét, és nincs konkrét pozíciókhoz vagy egy-két csúcsvezetőhöz kötve. A döntés ezekben a szervezetekben nem autoriter és nem is demokratikus: bárkinek hatalmában áll dönteni, feltéve, hogy kikéri a témához kapcsolódó szakértők és a döntés következményeiben érintettek véleményét. Továbbá, mivel ezeket a szervezeteket teljes transzparencia jellemzi, a döntéshozó felelősséget vállal a döntéséért.

Az együttműködés új távlatai

Morieux és Laloux szervezeti jövőképében is kulcsfontosságú szerepet kap az együttműködés. A komplex problémákat a jövő szervezete a munkavállalók magas szintű együttműködésével oldja meg.
Az együttműködés nem arról szól, hogy az emberek jól kijönnek egymással, hanem arról, hogy figyelembe veszik egymás céljait és korlátozó tényezőit. Ehhez Morieux szerint arra van szükség, hogy az emberek világosan értsék egymás munkáját: hogy ki milyen célokért dolgozik, mik a kihívásai és a nehézségei. Ezeket az információkat a munkaköri leírások nem tartalmazzák. A munkavállalók az egymás munkájára való rálátással és interakcióval tanulhatják meg ezeket.

A jövő szervezetében nem az egyéni felelősségek és jogkörök tisztására törekszenek. Épp ellenkezőleg, növelik az egymásra utaltságot, az átfedéseket és a kölcsönös függést.

Ezekben a szervezetekben az „első a vevő” paradigma is jelentőségteljesebb. A szervezet számára a munkavállaló válik elsővé, akiről ha gondosodik, örömmel és magas színvonalon teljesíti a vevői igényeket.

Végül, de nem utolsósorban a jövő szervezeteiben a versengés háttérbe szorul. A szervezetek felismerik, hogy az információ megosztásával sokkal gyorsabban lehet változásokat elérni. Így a munkatársak, a vevők és akár a versenytársak is szorosan együtt dolgoznak majd az olyan megoldás kialakításán, amely ténylegesen mindannyiunknak fontos.

 

Preiszinger András, pszichológus, tréner, tanácsadó
a szerző cikkei

hirdetés
IRATKOZZON FEL
HÍRLEVELÜNKRE!

KÖVESSEN MINKET A FACEBOOKON!

hirdetés
ÉRDEKES HÍRE VAN? KÜLDJE EL NEKÜNK!
hirdetés

A Kreatív hagyományos éves konferenciáján ismét a pr-szakma előtt álló legaktuálisabb kihívásokat járjuk körbe. Időpont: november 23.

Időstressz: Hogyan győzhető le? Energiamenedzsment 4 lépésben. 2017.12.01.

A Kreatív év végi médiakonferenciája mindig arra keresi a választ, mi vár a piacra a következő évben. Időpont: december 6.

A legsikeresebb digitális kommunikációs kampányokat és megoldásokat keressük, pontszerzés a Kreatív-MAKSz M+Listán. Nevezési határidő: 12.08.

Tippek és trükkök a prezi.com használatáról. Workshop 2017. december 13-án.

hirdetés