hirdetés
hirdetés
hirdetés

A hozzáférés egyenlőtlenségei

Mikor legyen rugalmas a munkaidő?

A rugalmas munkavégzés a támogató szervezeti kultúra indikátora – na de ki részesüljön belőle? Erre a kérdésre ugyanis korántsem adható egyértelmű válasz. Dr. Geszler Nikolett, az Ipsos szakértőjének cikksorozata a munkahelyi rugalmasság pozitív és negatív hatásaival foglalkozik. A korábbi részeket itt és itt közültük.

Láthattuk, hogy a rugalmas munkalehetőség elsősorban a szolgáltatóipari tudáscégek sajátja. Nehéz lenne például a home office-t a pénztárakban, gyártósorok mellett vagy éppen az építőiparban elképzelni. De nem csak a fizikai munkakörökben körülményes hazavinni a munkát. Elég az olyan fehérgalléros állásokra gondolni, ahol a munkavégzés eszközökhöz vagy helyszínhez (pl. laboratóriumhoz) kötött, esetleg olyan biztonsági előírások szabályozzák a munkát, amelyek még a telefonhasználatot is korlátozzák. Bizonyos szintű munkaidő feletti autonómiára természetesen ezekben a munkakörökben is van lehetőség (pl. műszakok alakítása), de alapvetően az irodában dolgozó, fehérgalléros pozíciót betöltők számára jelent valódi alternatívát a rugalmas munkavégzés.

A nagyobb autonómia nem jelent jobb munka-magánélet egyensúlyt

Még ugyanazon a cégen belül is jelentős eltéréseket találhatunk a rugalmassághoz való hozzáférésben aszerint, hogy milyen pozícióról vagy területről van szó. Lehetnek ugyanis olyan részlegek (pl. ügyfélszolgálat), ahol a feladatokból adódóan nagyobb hangsúlyt kap a személyes jelenlét, a láthatóság, az úgynevezett „face time”. Hatással lehet a rugalmas munkavégzés elérhetőségére a hierarchia is: jellemzően ahogy haladunk felfelé a ranglétrán, úgy nő a munkaautonómia mértéke és ezzel egyidejűleg a rugalmasság lehetősége is. Ennek ellenére nem ritka, hogy a munka és magánélet összeegyeztetéséből eredő konfliktusok éppen a vezetői szinten jelennek meg leglátványosabban. Ennek egyik magyarázata, hogy a rugalmas munkavégzés előnyei nem tudják kompenzálni a pozícióval járó nagyfokú terhelést. Nem is feltétlenül a munka mennyiségére kell itt gondolni, hanem a felelősségből adódó nyomásra és stresszre. A másik kiváltó ok az előző fejezetben már érintett autonómia-paradoxon összefüggés: gyakori jelenség ugyanis, hogy nagy felelősséggel járó pozíciókban a munkavállalók elsősorban arra használják a rugalmas lehetőségeket, hogy családi elkötelezettségeiket igazítsák a munkához és nem fordítva. Tehát a rugalmasság hatékonyságnövelést szolgál, nem a privát élet előtérbe helyezését.

Mi számít elég jó indoknak a rugalmassághoz?

Annak ellenére, hogy a formális rugalmas támogatások többnyire semleges módon kerülnek megfogalmazásra, mégis társulhatnak hozzájuk ki nem mondott elképzelések arról, hogy ki fogja ezeket igénybe venni. Jellemzően kisgyermekes anyákra asszociálunk, amikor munka és magánélet egyensúlyát elősegítő intézkedésekről beszélünk.

Empirikus eredmények alátámasztják azt az általános tapasztalatot, hogy a szülők átlagosan nagyobb logisztikai kihívásokkal, időnyomással szembesülnek, mint a gyermektelen felnőttek. Az eltérő élethelyzeteknek és elvárásoknak könnyen adódhat olyan következménye, hogy míg a kisgyermekesek családi elköteleződéseire bizonyos szintig tekintettel van a szervezet, addig a gyermektelen munkavállalók kevesebb toleranciát tapasztalnak. Ezt a fajta egyenlőtlenséget legitimálja, hogy az ambíziózus pályakezdő fiatalok több figyelmet fordítanak a karrierépítésre, így gyakran valóban a munka élvez prioritást életükben. Mindez azt sugallja, hogy a privát idő kategorizálható lehet a munkaadó értékrendszere alapján, ahol adott esetben a barátokkal vagy hobbival töltött idő kevésbé számít valid indoknak a túlóra visszautasítására vagy a rugalmasság használatára, mint mondjuk a gyereknevelés. A rugalmas munkavégzés iránti vágy ugyanakkor nem csak a kisgyermekes dolgozók igénye. Arról nem is beszélve, hogy a gyereknevelésen kívül egyre nagyobb hangsúlyt kap egy másik gondoskodáshoz köthető feladatkör, az idősödő szülők támogatása is. A társadalom elöregedésével és a gyermekvállalás időpontjának kitolódásával egyre általánosabb az a jelenség, hogy a kisgyermekekről és a szülőkről való gondoskodás egybeesik, fokozott odafigyelést és energiát igényelve az egyénektől.

Több rugalmasság a nőknek = az egyenlőtlenségek újratermelése?

Az eddig leírtakból adódik az is, hogy a szervezetek gyakran a nőket célozzák rugalmas munkalehetőségekkel, mintha csak őket érintenék a munka és magánélet összeegyeztetésével járó nehézségek. Pedig a munka és magánélet összehangolása ma már a férfiak életében is ugyanúgy releváns. Ellentmondóak a kutatási eredmények atekintetben, hogy mennyire járul hozzá a rugalmas munkavégzés a nemek közötti egyenlőséghez. Számos példa bizonyítja, hogy a rugalmas munkavégzés a támogató szervezeti kultúra indikátorának is tekinthető, és azáltal, hogy hozzájárul a nők munka és magánélet egyensúlyához, a férfi munkavállalókat is arra ösztönzi, hogy éljenek a juttatás előnyeivel. Más kutatók ugyanakkor azzal érvelnek, hogy a rugalmasság épphogy újratermeli az egyenlőtlenségeket, és marginalizálja a női munkavállalókat. A rugalmasság használata ugyanis alátámaszthatja azt a hiedelmet, hogy a nők támogatásra szorulnak. Emellett családi kötelességeik kihangsúlyozásával kevésbé tűnnek elkötelezett, megbízható munkavállalónak, ami korlátozza karrierperspektíváikat. Éppen ezért a formális szervezeti támogatás önmagában kevés. Nagyon fontos, hogy a kollégák és különösen a vezetők hogyan vélekednek a rugalmasságról, milyen példát mutatnak, valamint számíthat-e a munkavállaló bármilyen negatív karrierkövetkezményre a rugalmasság alkalmazása esetén. Mielőtt a befejező fejezetben kitérnénk ezekre a kérdésekre, a következő cikk témajaként előbb még megvizsgáljuk a munka-magánélet egyensúly kérdését a dolgozó apák szemszögéből.

Felhasznált irodalom:

    Holter, Ø. G. (2007): Men’s Work and Family Reconciliation in Europe. Men and Masculinities, 9 (4): 425-456.
    Primecz, H. – Kiss, Cs. – Toarniczky, A. – Csillag, S. – Szilas, R. – Bácsi, K. – Milassin, A. (2014): Magyarországi „munkavállaló-barát” (employee friendly) szervezetek – Valóság vagy utópia (avagy mit tanulhatunk tőlük?). Vezetéstudomány, 45 (10): 2-16.
    Van Dyne, L. – Kossek, E. E. – Lobel S. (2007): Less need to be there: Cross level effects of work practices that support work-life flexibility and enhance group processes and group-level ocb. Human Relations, 60 (8): 1123-1153.

Dr. Geszler Nikolett, az Ipsos Customer Experience osztályának kutatója, az EMagnet (Employee Magnet) adatalapú HR támogató csomag termékfejlesztő csapatának tagja
a szerző cikkei

(forrás: Ipsos)
hirdetés
IRATKOZZON FEL
HÍRLEVELÜNKRE!

KÖVESSEN MINKET A FACEBOOKON!

hirdetés
ÉRDEKES HÍRE VAN? KÜLDJE EL NEKÜNK!
hirdetés

Toborzás/kiválasztás konferencia DEMO-túrával egybekötve november 5-én.

Hogyan győzhető le az időstressz? Energiamenedzsment 4 lépésben. A december 13-i tanfolyam során rövid, közös mindfulness gyakorlást tartunk, amit aztán beépíthetsz a hétköznapjaidba.

Tapasztalatok, gyakorlati tanácsok – átállási workshop

Az Üzlet és Pszichológia/HRPWR.HU és a Brandfizz bemutatja: a Nagy Employer Branding Nap című konferenciát. A nap, amikor az employer branding szakma találkozik.

hirdetés