hirdetés
hirdetés

Drága veszekedéseink...

Mi folyik (el) itt? Milliókat érő munkahelyi konfliktusok

Ülünk a tárgyalóban, felvételi beszélgetés zajlik. Gördülékenyen megy, szakmailag, emberileg is rendben van a jelentkező, oldott a hangulat, működik a kémia, nem kell „interjúztatni”. A jelölt is fürdik a helyzetben, talán már mindketten úgy érezzük, nem ez az utolsó találkozásunk. Végül az lett. Bár azóta is remélem, nem csak ezért, ami ezután történt.

Éppen kerekítjük le a beszélgetést, amikor minden előjel (értsd: kopogás) nélkül, nagy robajjal kicsapódik az ajtó. Egy középvezető kolléga barátságosnak kevésbé sem nevezhető arckifejezéssel bukkan fel, és már kiabál is: „Nem igaz, hogy ebben a (itt volt egy jelző is, a fantáziátokra bízom) házban nem lehet egy szabad tárgyalót találni!” Az addigi varázs a teremben megtörik, hát ennyit az első benyomásról, meg a céges kultúránkról…           

A kollégát a kávégép mellett érem utol, meghív egyre, elnézést kér. Kiderül, aznap millió apró és egy jelentősebb konfliktusa volt már egy kiélezett, magas prioritású ügy miatt, én meg ott, a nap végén megkaptam a „forró levest” a nyakamba.  

Vajon a munkanapja mekkora hányadát vitték el aznap a konfliktusok, amik ugyanazon ügy megoldatlanságából fakadtak? A konstruktív megoldáskeresés helyett vajon mire folyt el az idő, a figyelem és az energia? Vajon számszerűsíthető, hogy mennyibe kerülnek a konfliktusok a vállalatok számára?

Drága veszekedések

Talán nem mindenütt lehet ezt a kérdést feketén-fehéren, pontos számadatokkal alátámasztani, de vannak, akik belegondoltak ebbe, és megpróbálták. Íme néhány kutatási eredmény:

  • Az Egyesült Államok alkalmazottjai heti 2,8 órát töltenek konfliktusaik kezeléseivel.
  • Egy vezető általánosságban a munkaidejének a 25–40 százalékát konfliktuskezeléssel tölti, amely egy-két munkanapot jelent hetente.
  • Egy 5000 fős munkavállalói felmérés alapján a megkérdezett munkavállalók 85 százalékának kell a konfliktusaikkal foglalkozniuk, 29 százalékuk pedig „mindig” vagy „gyakran” teszi ezt. Országokra bontva pedig Németországban ez utóbbi 56 százalékra ugrik, míg Írországban (37%), az Egyesült Államokban (36%) is jelentős időt fordítanak a munkavállalók a viták kezelésére.
  • Az előző felmérés a konfliktusok negatív hatásait is kimutatta, miszerint a megkérdezett munkavállalók 27 százaléka vallotta, hogy személyes támadásokban részesültek, 25 százalékuk betegséget vagy távollétet jelentett, és csaknem minden tízből egy (9 százalék) látta úgy, hogy egy fennálló konfliktus a projekt meghiúsulásához vezet.

Még ha nem is tudjuk bizonyítani ezeket a számokat, abban biztosan megállapodhatunk, hogy a destruktív konfliktus egyéni és szervezeti szinten is belső nyomást, rossz hangulatot okoz, időt és energiát visz el.

Félreértéstől az értékkonfliktusig

Egy szervezeten belül kialakulhatnak érdek-, érték- és szerepkonfliktusok is, de gyakran – akár egészen egyszerű – félreértésekből adódnak a problémás helyzetek.

Félreértés akkor alakul ki, amikor egy atrocitást, amely súrolja a személyes értékhatárodat, kezeletlenül hagysz. Két ember interakciójában ilyen eset szinte bármikor előfordulhat, úgy, hogy általában az egyik fél észre sem veszi azt. Nincs tudatában annak, hogy az általa használt verbális kifejezés és/vagy a non-verbális kommunikáció a másik félben milyen hatást vált ki. Mindezt befolyásolja még az érintettek saját „hátizsákjának” tartalma, benne a hozott sémákkal, tapasztalatokkal, nem beszélve az aktuális érzelmi és mentális állapotokról.

Egy konfliktus kialakulását és elmélyülését pedig félreértések előzik meg, melyek a kezeletlenségükből fakadóan akaratlanul is elraktározódnak és sérelemmé alakulnak. A sérelem minden esetben távolságtartást és eltávolodást eredményez, ami a konfliktus melegágya.

Egy nyíltan felvállalt nézeteltérés, de még a rejtett, vagy elhúzódó konfliktusok hatására is, hosszabb-rövidebb ideig minden érintett félben feszültség keletkezik, ami könnyen eltereli a munkáról a figyelmet. Ez szinte automatikusan az egyéni teljesítményre is negatív hatással van, hiszen a munkatárs nem tud száz százalékosan a feladatára összpontosítani. A teljesítmény romlása megmutatkozhat többek között az adott feladatra fordított idő megnövekedésében, minőségi hiányosságokban.

Mit jelenthet ez számokban hazai viszonyok között?

Ha egy munkatárs átlagosan heti 3 órát tölt el konfliktusai kezelésével (tehát ennyi időben nem produktív), valamint a menedzserek idejének 30 százaléka szintén erre megy el, az egy 10 fős magyar cég esetében havi szinten több százezer, de akár milliós nagyságrendű bruttó összeget jelenthet. Ez éves szinten akár 12-15 millió forintra is rúghat, ekkora összegért pedig már érdemes kinyújtanunk a kezünk.

Intő jelek

Az tévhit, hogy egy konfliktus magától megoldódik, vagy elég csak a felszínen jól látható formáját kezelni, és jobban járunk, ha nem áltatjuk magunkat azzal a közhellyel sem, hogy majd az idő megoldja, mert az idő sem oldja csak úgy meg…

Bármilyen természetű is a konfliktus, annak kezeletlensége valamilyen formában mindenképpen jelentkezik, az alábbi intő jelek formájában:

  • A kommunikáció megváltozott intenzitása: azaz általában késleltetve osztják meg az információt egymással a felek, ami csúszásokat, a határidők be nem tartását eredményezi.
  • Az információáramlás akadozása, minőségének romlása: tudatosan tartják vissza egymástól a birtokukban lévő információt, bevonnak egy harmadik felet. Torzul, romlik az információ minősége, ami eltéréseket, minőségi problémákat eredményez.
  • Az együttműködés elkerülése: mindkét fél érzékeli és fel is vállalja a konfliktus meglétét, így szándékosan elkerülik az együttműködést, azaz közvetlenül már nem kommunikálnak, kerülik a közös meetingeket, közös projektekben passzívan viselkednek. Sérül a munkamorál. 
  • A döntések minőségének romlása: a problémából adódó feszültség megakadályozza a precizitást és a kellő körültekintést a döntések meghozatalában.
  • Az ellenállás: nyíltan felvállalják a másikról alkotott negatív véleményüket, a konfliktusokat. Direkt egymás ellen cselekszenek. Bevonnak másokat a konfliktusba, ami bomlasztja a csoport dinamikáját, megjelenik a klikkesedés, a negatív pletykák. Mindez negatívan hat a szervezeti kultúrára és a produktivitásra egyaránt.
  • A motiváció egyéni vagy csoportszintű csökkenése: gyakran konfliktusok állnak a háttérben, amely hosszas fennállás és megoldatlanság esetén a munkatárs(ak) kilépéséhez is vezethet.

Énközlés minősítés helyett

Az önismeret és nyílt kommunikáció mindenképpen segíthet a félreértés felismerésében és eszkalációjában, azaz a konfliktus elmélyülésének megelőzésében is. Amennyiben magamon észreveszem a fenti jelek egyikét, akkor érdemes asszertív kommunikációval, „én” közléssel a nézőpontomat, érzéseimet megosztanom a másik féllel. 

Hosszantartó megoldás érdekében tehát a konfliktus forrását kell megtalálni, azaz a félreértésből adódó konfliktus gyökerét feltárni.

A konfliktusok kialakulásában, vagy kialakulásuk elkerülésében fontos szerepet játszik egy adott szervezet kultúrája: mennyire elfogadott, hogy a hibák, félreértések nyílt és őszinte kommunikációval az „asztalra kerülnek”, vagy mennyire uralkodik a szervezetben az ettől való félelem, bizonytalanság és bizalmatlanság.

Ennek egyik meghatározó alappillére a vezetői jelenlét minősége. Érzi-e a vezető a csapat „pulzusát”? Saját, hiteles személyiségén keresztül támogató környezetet és légkört teremt-e maga körül? Tisztázottak és egyértelműek-e a keretek, az egyes feladatokhoz kötött felelősségi körök? Ad-e a vezető rendszeres visszajelzést, és azt konstruktív módon teszi-e?

Néha egy külső fül segít

Amikor a konfliktusban álló felek a szervezet egyéb szereplőitől, a HR-től és/vagy a vezetőtől várják az “igazság” eldöntését, nem egyszerű objektívnek és pártatlannak maradni a helyzet feltárásában. Az érintett felek vonatkozásában pedig megjelenhet a szégyenérzet, a hibázással kapcsolatos tapasztalataikból eredő félelmek. Ilyenkor segíthet, ha külsős, a konfliktus és a felek szempontjából semleges szakemberhez fordulunk, ügyelve arra, hogy ne csak az egyik fél kapjon erre lehetőséget, hanem az érintettek közösen tudják megbeszélni és megoldani a problémájukat.

Semmiképp ne várjuk meg azonban azt a pontot, amikor a konfliktus már olyan szinten elmélyül, hogy nem, vagy csak nagyon nehezen lehet feloldani.

(...)

A cikk teljes terjedelmében az Üzlet és Pszichológia 2020. október-novemberi számában olvasható. Az újság megrendelhető itt.

Mosonyi Diana, vállalati konfliktuskezelő, szervezeti ombuds és szervezeti mediátor
a szerző cikkei

Pintér Henriette, vezető tanácsadó, tréner, coach
a szerző cikkei

(forrás: Üzlet és Pszichológia, Borítókép: Stillness InMotion, Unsplash)
hirdetés
IRATKOZZON FEL
HÍRLEVELÜNKRE!
hirdetés
ÉRDEKES HÍRE VAN? KÜLDJE EL NEKÜNK!
hirdetés

Január végén ismét megrendezzük a Kreatív szaklap PR-workshopját, ahol első kézből ismerkedhettek meg a 2020-as év kiemelkedő PR-kampányaival.

Február 4-én bemutatkoznak a HRKOMM Award 2020 nyertes pályázatai! Stay tuned! A programot folyamatosan frissítjük!

Milyen régi, új és régiúj, azaz a változásokkal együtt frissülő szolgáltatásokat tudnak nyújtani 2021-ben a HR-szolgáltatók? Február 16-án megtudhatjátok az év első szakmai rapid találkozóján!

Épülj, hogy építhess! – Alkalmazottpszichológia-tudás a hétköznapokra HR-eseknek, cégvezetőknek, coachoknak! Féléves képzés péntekenként: 10 oktatási nap + 9 konzultációs alkalom! 2021. februártól júliusig!

hirdetés