hirdetés
hirdetés
hirdetés

5 fundamentum

Így építs agilis céget és csapatot!

Milyen alapok szükségesek ahhoz, hogy megtörténhessen az agilis átállás? Kikből álljon az agilis csapat, és mi kell ahhoz, hogy egy ilyen csapat jól teljesítsen? Ezekre a kérdésekre kaphattak választ többek közt a HRPWR és az Üzlet & Pszichológia által szervezett Agilisak lettünk! „átállási workshop” és minikonferencia résztvevői, az elmélet és kutatási eredmények bemutatása mellett számos valós tapasztalat és gyakorlati tanács megosztásán keresztül.

Az alábbiakban a minikonferencián a tanácsadói és céges oldalról érkezett előadóktól elhangzott főbb tanulságokat adjuk közre.

Az agilitás fundamentumai:

  1. Az agilitáshoz két dolog kell: doktrína és stratégia. Doktrína, hogy ne "lógjon minden a levegőben”, és összeérjenek a szálak, és stratégia, ami már ennél konkrétabban fogalmazza meg, hogy mit szeretnénk elérni, és mi az az út, amin végighaladva el tudjuk érni a távlati célt.
  2. A doktrína előállításához életciklusban kell gondolkodni.
  3. A lapos szervezetet komolyan kell gondolni. A szervezet attól lesz lapos, hogy kellő mennyiségű döntési jogkört és ahhoz tartozó forrást párosítanak össze, és tesznek le oda, ahol a döntéseket kell meghozni.
  4. Bizonyos döntéseket nem lehet delegálni, de minden mást muszáj. Minden döntést arra a helyre kell delegálni, ahol a legjobban lehet az adott döntést meghozni.
  5. Ahhoz, hogy delegálni tudjunk, szükség van transzparenciára. A transzparencia sokszor kényelmetlen, de elengedhetetlen ahhoz, hogy jó döntéseket, a jó tempóban tudjunk meghozni.

Ezek azok a fundamentumok, amik ahhoz kellenek, hogy egy cégnél működhessen az agilitás – minden más pedig erre épül.

Néhány fontos építőelem: kiterjesztés a teljes értékláncra, formalizálás, kis lépések, tervezés

– Amikor az értékláncban egyetlen elemet (például a szoftverfejlesztést) optimalizálunk, akkor a többi elem szükségszerűen szuboptimálissá válik. Ezt a helyzetet úgy lehet megoldani, ha az értéklánc többi elemére is továbbvisszük az agilis szemléletet. Ez alapján nyilvánvaló, hogy ha a menedzsment nem foglalkozik tudatosan az agilissá válással (netán egyenesen úgy gondolja, hogy csak parancsba adja, „Legyetek agilisak!”, és ennyivel részéről le is tudta az egészet), és a teljes vezetés nem áll teljes mellszélességgel az agilis átállás mellé, akkor mi ugyan kapálózhatunk a végeken, de ebből nem lesz agile. Fontos, hogy minden szervezeti szint számára legyen világos, hogy miért jó az átállás; elengedhetetlen, hogy minden szintnél meglegyen az üzenet. Általában kimarad a transzformációból a vezetők átkísérése abba a szerepbe, hogy mostantól kevesebb döntésük lesz, pedig ez is kulcsfontosságú.

– Fontos a formalizálás, fontos, hogy világos legyen a product owner és a scrum master feladat- és jogköre. Nagyon leegyszerűsítve: aki az emberekkel, folyamatokkal és a keretekkel foglalkozik, a transzparenciáért felel, és tanítja, segíti és támogatja a csapatot, az a scrum master. Aki a termék fejlődésével kapcsolatban dönthet, és a termék piaci performanciájáért felel, az a product owner. Ha a formalizálás nincs meg, akkor a transzparencia sem fog működni – fejtette ki előadásában Tornai Balázs agile implementer.

– Az agilis átálláshoz a kis lépések, a fokozatosság és a tervezés elengedhetetlen. Fontos, hogy a kezdeti döntés top-down legyen: a menedzsmentnek kell beleállnia az agilitás ügyébe, és előre vinni azt. A korábbi szerepek megváltoztatása egy hosszabb kultúraváltási folyamat fontos része; ezért a szervezeti agilis átalakulásnak is több szakasza van, és az egyes szakaszokat nem érdemes átugrani.

– Az agilitás nem azt jelenti, hogy mindenki azt csinál, amit akar: az agilis működés a részletesen tervezett feladatok megvalósításában ad szabadságot.

Az agilitás csapatsport!

Molnár Attila szervezetpszichológus (TeamINSIGHT Labs CEO) kutatótársaival 24 országban folytatott le egy kutatást (2017), hogy megértsék, az agilitás által kijelölt keretrendszerben kik tudnak jól működni.

A kutatás kimutatta, hogy az agile feladatokhoz a következő kompetenciájú emberek illeszkednek jól: proaktív; részletorientált; tapasztalati tanuló; adatvezérelt; struktúraigénnyel bíró; rugalmas és autonóm. A kutatás azonban azt is kimutatta, hogy ez a hét kompetencia nem tud meglenni együtt, egy emberben. Például: aki rugalmas, proaktív és tapasztalati tanuló, arra jellemzően kevésbé igaz, hogy részletorientált vagy hogy struktúrákban gondolkodik. Az adatok egyenesen azt mutatták ki, hogy nincs olyan ember a világon, akiben ez a hét kompetencia egyformán erős lenne. Az agilitás tehát csapatsport kell, hogy legyen, mert olyan – a fentiekből következően szükségképpen diverz – csapatot kell hozzá összeraknunk, ahol a tagok természetes képességei lefedik az említett hét kompetenciát.

Mi kell ahhoz, hogy jól teljesítsen az agilis csapat?

Míg a klasszikus silós működésben azonos kompetenciájú emberek ültek egy csapatban, addig az agilis működés azt várja el, hogy nagyon különböző embereket ültessünk össze – ez nyilván több konfliktust eredményez. Ahhoz, hogy ezek a nagyon különböző emberek jól tudjanak együtt dolgozni, az kell, hogy ne csak a csapattagok álljanak érettségben magas szinten, hanem a körülöttük lévő szervezeti környezet is pontosan leírt legyen. Ez és sok más szervezeti feltétel együttesen teszi lehetővé, hogy ha egy csapat jól összerakott, és az érettsége megfelelő, akkor képes legyen „kioldani” magából az agilitást. 

Vagyis: ha előbb arra fókuszálunk, hogy az embereink váljanak csapattá, és aztán szép lassan átvezetjük őket a módszertanba, annak sokkal nagyobb hatása van, mint fordítva. Ezért nagyon fontos, hogy legyen olyan szakember, aki a csapattá válást tudja támogatni, és figyeli és fejleszti a csapat környezetét is. Nagyjából fél év alatt ki lehet alakítani egy olyan csapatműködést, ami pszichológiailag már megfelelő. Ne feledjük: az eredmények közel 60%-áért a csapatműködés felel!

hirdetés
IRATKOZZON FEL
HÍRLEVELÜNKRE!

KÖVESSEN MINKET A FACEBOOKON!

hirdetés
ÉRDEKES HÍRE VAN? KÜLDJE EL NEKÜNK!
hirdetés
hirdetés