hirdetés
hirdetés
hirdetés

Egy bébiételmárka sikersztorija

Checklist: nézd meg, a te szervezeted mennyire innovatív!

Egy bébiételeket gyártó és forgalmazó vállalat évek óta küzdött már a konkurenciájával. Egy napon – a csődhöz közel – az ügyvezető igazgató összehívta az embereket, innoválásra kérve őket....

Egy bébiételeket gyártó és forgalmazó vállalat évek óta küzdött már a konkurenciájával. Egy napon – a csődhöz közel – az ügyvezető igazgató összehívta az embereket. A vezetés versenyt hirdetett a saleses csapatok között: amelyik a legtöbb üzletet hozza, a hónap végén fizetésemelést kap. Az értékesítők fellelkesedve dolgoztak, mindhiába. Egy nap az egyik saleses csapat tagja – nevezzük Sándornak – előállt egy ötlettel: bővítsék ki amúgy szűk fogyasztói piacukat, és árulják bébiételeiket más célcsoportnak is, az idősödő korosztály tagjainak. Vidéki üzletkötései alkalmával észrevette ugyanis egy boltban, hogy termékeiket a helyi nyugdíjasok is vásárolják. A csapat elkezdte megcélozni az idősotthonok közelében lévő boltokat, illetve a kórházak étkeztetésével foglalkozó cégeket, a hónap végén pedig megnyerte a versenyt. Az ötletet vállalati szinten is átvették, a cégből piacvezető lett, később pedig még a konkurencia is próbálta lemásolni ezt az új üzleti modellt.

Vajon mi teheti ezt a történetet valóságossá? Hiszen mindannyian ismerünk olyan vállalatokat, ahol egyik remek ötlet és innovatív megoldás követi a másikat – vagy legalábbis kívülről így tűnik –, mégsem lesz a cég piacvezető. Vizsgáljuk meg, hogy mi a különbség a sikersztorik és az újításra képtelen szervezetek között!

1.      Az innovatív megoldások magja: a közösségek közti összekötők

Történetünkben Sándor képviseli az újítást: ő az ötlet gazdája, amelynek nyomán előbb a csapata, majd az egész vállalat sikerre fut. Nézzük meg közelebbről, hogy miért pont Sándor ötlete működött!

Sándor munkájával hidat képzett a csapatok között – ő egy közösségek közti összekötő figura a rendszerben. Egyaránt beszélget és információt cserél a csapatával és a salesvezetővel, illetve segítséget kér a marketingtől. De tárgyal az ügyfelekkel, viszonteladókkal is, nézi a fogyasztókat a boltban, szervezi a szállítást a logisztikai részleggel, és értekezik a pénzüggyel a bevételekről. Számos munkacsoportot köt össze a mindennapok során: információkat visz és hoz, értesül a piac változásairól és a különböző területek működéséről. Segítségével összehangolódnak az amúgy elszigetelten dolgozó munkacsoportok. Nála találkoznak a különböző nézőpontok, véleményék, amelyekből komplex képet alkothat a céges működésről.

Ez a helyzet gazdagon ellátja őt információval. A piac, a vállalat és a működésmód széleskörű ismerete pedig segít neki, hogy kreatív ötleteit a megvalósíthatósággal ötvözze. Viszonteladóival, fogyasztóival és ügyfeleivel beszélgetve jött rá arra is, hogy habár új termék bevezetésére nincs lehetőség, a piacnak létezik egy szegmense, amelyet érdekelhetnek a jelenlegi termékeik, és amelyet eddig teljesen figyelmen kívül hagytak – ez pedig az idősödő korosztály.

2.      Táptalaj az innovációnak: a kulcsszakértők

Innovátorunknak nemcsak a kellő ismeret van birtokában, de azt is tudja, hogy ötletével kihez fordulhat segítségért. A megvalósításhoz ugyanis szüksége lesz a különböző osztályok kulcsszakértőire. Ők azok, akik központi szerepet töltenek be a szakmai tudás hálózatában: ismerik azokat a részleteket, amelyeken a megvalósítás áll vagy bukik. Milyen célcsoportot milyen reklámmal és melyik felületen lehet megtalálni? Hol érdemes nekikezdeni az árusításnak? Kik lehetnek a potenciális partnerek? Egyáltalán, mennyi erőforrás van a tervek előkészítéséhez és elindításához? A kulcsszakértők szakértői hatalommal bírnak: olyan specifikus területen megszerzett, magas szintű tudással rendelkeznek, amellyel a csapatban csak kevesen – vagy rajtuk kívül senki –, ezért ismereteik kiemelt értéket képviselnek a vállalat számára. Sándor őket avatja be elsőként az ötletébe, hogy lássa, megvalósítható-e az elképzelés. A tervezést és a konkrét lépéseket közösen dolgozzák ki, figyelve arra, hogy minden csapat érdeke érvényre jusson. A számokkal és korábbi adatokkal megalapozott tervezetet a vezetőség is reálisnak tartja, így már csak meg kell valósítani. Ehhez pedig mindenki kelleni fog!

3.      Így „öntözd” az újításokat: a véleményvezérek

Sándornak ezúttal olyan kollégákra van szüksége, akik tolmácsként működnek a stratégiai vezetőség és az operatív munkavégzők között. Ők a véleményvezérek: azok a személyek, akik a legnagyobb hatással vannak másokra a szervezet hálózatában – függetlenül attól, hogy milyen pozíciót töltenek be. Bizonyos értelemben a képlet legfontosabb elemei. Habár nem (feltétlenül) hivatalos vezetők, szavuk néha nagyobb befolyással lehet a csapatra, mint a hivatalos főnöknek. A véleményvezérek személyiségüknél, viselkedésüknél és szerepkörüknél fogva emelkednek ki a társaságból. Ők azok, akiknek a legtöbben kérik ki a véleményét, és ők fordítják le a vezetőségtől érkező híreket a dolgozók nyelvére. Rájuk van szükség ahhoz, hogy mindenki magáénak érezze az új projektet. A véleményvezérekből álló változásnagyköveti csoport könnyedén meggyőzheti a csapat egészét – a hálózatelemzés képes megmutatni, mely emberek állnak a véleményvezérek közvetlen hatása alatt. Egy megfelelően kiválasztott nagyköveti stáb képes lehet lefedni a szervezet nagy részét, tehermentesítve ezzel a vezetőt. Az információ így hiteles másodkézből éri el a dolgozók döntő többségét. A megvalósításhoz pedig így mindenki hozzáteszi a maga részét.

4.      A struktúrába ágyazott innováció 3 pillére

Habár Sándor ötlete a klasszikusan értelmezhető „innováció”, a sikert mégis a kapcsolati háló optimális működése és kihasználása hozza meg. A szervezeti hálózatok ideálisan ugyanis támogatják a fejlődést. Mit tehetünk vezetőként, hogy a „Legyetek kreatívak!” utasításon túllépve megteremtsük a megfelelő hálózatot?

1. Ötleteljünk a közösségi összekötőkkel! Teremtsünk lehetőséget, hogy a munkacsoportok összekapcsolódhassanak – akár csapatvezetőkön, akár csoportokon átívelő projekteken keresztül. A problémák megoldásába pedig vonjuk be azokat, akiknél a legtöbb információ és tapasztalat találkozik.

2. Bízzunk a szakértőinkben! Vezetőként nem dolgunk mindent tudni, csak azt, hogy kihez forduljunk egy-egy felvetéssel. Vonjuk be kulcsszakértőinket a tervezésbe és a kidolgozásba – így szakmailag hiteles és reális terveket készíthetünk.

3. Mozgósítsuk a véleményvezéreket! Bátran támaszkodjunk rájuk, ha a csapatról van szó. Ha őket a projekt mellé állítjuk, hozzák magukkal a többieket is.

Ehhez persze nem árt ismerni a csapatunk valódi működését. A hierarchikus szerepek ugyanis nem feltétlenül mutatják meg, hogyan is működik valójában a szervezet. A hálózatelemzés által a formális rendszer mögött megbújó kapcsolódások, az informális szerepek és az információs és véleményútvonalak rávilágítanak arra, hogy hol keressük innovátorainkat.

A cikk eredetileg az Üzlet és Pszichológia 2018 december/januári lapszámában jelent meg.

Csepely Fanni, munka- és szervezetpszichológus, CX-Ray
a szerző cikkei

(forrás: ÜPSZI)
hirdetés

Címkék

hr
IRATKOZZON FEL
HÍRLEVELÜNKRE!

KÖVESSEN MINKET A FACEBOOKON!

hirdetés
ÉRDEKES HÍRE VAN? KÜLDJE EL NEKÜNK!
hirdetés

A leghasznosabb, leginspirálóbb people management tartalmak február 13-án, hogy a 2019-es éved még sikeresebb legyen!

A HRKOMM Award 2018 nyertes pályázatainak bemutatása február 20-án.

Február 28-án a gép előtt, az oktatóval együtt, a saját accountunkra belépve közösen végigvesszük, hogy adjunk fel hirdetést a Facebookon és az Instagramon.

hirdetés