hirdetés
hirdetés
hirdetés

Pszinapszis 2019

7 megdönthetetlen tény, amit mindenképp tudnod kell az agilitásról

Az agilitás ma nemcsak a munka világában, de a pszichológiában is hívószónak számít: mi sem bizonyítja ezt jobban, mint hogy az idei Pszinapszison több előadás is foglalkozott a témával. Az alábbiakban lesz szó a scrum csapatok ideális összetételéről és működéséről, a scrum master szerepéről, az agilis átállás buktatóiról, a motiváció haláláról és feléleszthetőségéről, agilitás és szervezeti tanulás kapcsolatáról, valamint sorra vesszük az agilitással kapcsolatos legfontosabb tévhiteket is.

Farkas Vera coach, tréner, pszichológushallgató és emellett scrum masterként dolgozik egy multinacionális szoftverfejlesztő cégnél, vagyis egyszerre kutatja az agilitást szervezetpszichológiai szempontból, és dolgozik agilis szervezetben. Kutatási és a gyakorlatban szerzett tapasztalatait ötvöző előadásában kifejtette: az agilitás térnyerésének elsődleges oka valójában az, hogy a módszertan a csoport- és emberközpontúságra helyezi a hangsúlyt. Vagyis: nem felejthetjük ki az emberi tényezőt, amikor az agilis módszertanról beszélünk.

1. Nem működik a „Na, holnaptól scrumban működünk” hozzáállás!

Az előadó elmesélt egy szemléletes történetet. Bronisław Malinowski antropológus elment az Új-Guinea melletti Trobriand-szigetekre, hogy ott megfigyelje az embereket, a szükségleteiket, tevékenységeiket, hagyományaikat, kultúrájukat. Megtanulta a nyelvüket, részt vett a közösség életében a hétköznapokban. Nem kis meglepetésére azt tapasztalta, hogy a szigeteken lakó bennszülöttek szerint a gyereket Baloma isten adja a nőknek, aminek a gyereknemzéshez semmi köze. Próbálta szembesíteni őket az igazsággal, elmagyarázni nekik az apaság szerepét a gyerek létrejöttében, de ezt heves ellenállással fogadták és igyekeztek meggyőzni őt a saját érveikkel. Egyrészt szerintük maga az aktus és a gyerek születése időben túlságosan távol vannak egymástól. Másrészt azzal érveltek, hogy a faluban sok szép lány van, akik köztudottan intenzíven élnek nemi életet, mégsincs gyerekük, mindeközben lakik a faluban egy csúnya boszorkány is, aki annyira visszataszító, hogy tilos vele szexuális életet élni, mégis rengeteg gyereke van...

…Nagyon sok cég próbál egyik napról a másik napra agilisan működni, de aztán mégsem működik a dolog. Miért nem? – tehetjük fel a kérdést. Ez pont olyan, mint amikor Malinowski odament, és azt mondta az őslakosoknak, hogy a férfi nemi váladék termékenyíti meg a nőket. Sehogy sem sikerült elhitetni velük a magyarázatát. Nem azzal volt a gond, hogy nem értették őt, hanem egyszerűen mások voltak a hiedelmeik, amiket nem lehet egy csapásra átalakítani vagy eltörölni. Ahogyan ez a szervezeti kultúrákat illetően sem így működik. Nagyon sokszor egy adott szervezeti kultúrában az ott uralkodó normák miatt nem tudják az agilis működést sikeresen alkalmazni. A módszertan illeszkedése több szinten is kérdéseket vet fel: a szervezeti kultúrán kívül figyelembe kell venni a csapatok működését, de az egyéni személyiségjellemzőknek is nagy szerepe lehet. Ezért az agilis átállás előtt mindenképp felmérésre van szükség, hogy kiderítsük, készen áll-e az adott szervezeti kultúra erre, az embereknek milyen a mentalitása. Az agilitás bevezetése sokszor azon bukik el, hogy nincs megfelelően előkészítve a szervezet, csak az elvárás születik meg a munkavállalók felé.

2. A scrum master nem árt, ha jó pszichológus vagy coach is egyben.

A scrum csapat működésének egyik alapja a csapaton belüli összetartás és a folyamatos, személyes interakció (erre szolgálnak a különböző scrum események, mint például a napi standup megbeszélés, vagy a retrospektív). A scrum csapattagok számára létfontosságú, hogy tudjanak egymással hatékonyan kommunikálni. Ha tartanak a másiktól, nem mernek visszajelzést adni, inkább kerülik a konfliktust, akkor talán hiányzik belőlük a BÁTORSÁG, ami a scrum egyik alapértéke. Ez gyakran akadályozza a csapatot az együttműködésben, ahogyan a NYITOTTSÁG hiánya is: a bizalom megteremtéséhez elengedhetetlen, hogy nyitottak legyünk egymás felé, meghallgassuk a másikat. A TISZTELET és alázat nélkül sem lehet jó csapatjátékos valaki. A közösen megélt sikerek és kudarcok közben pedig jó eséllyel megjelenik az ELKÖTELEZETTSÉG is – a csapat és a szervezet felé egyaránt. Többek között ezek az értékek, ez a mindset – ami tulajdonképpen az agilis módszertan mögött van – teszi képessé az egyéneket és csapatokat a fejlődésre. Mindezt a pszichológia és a coaching eszközeivel lehet leginkább előhívni és támogatni az embereknél.

A scrum masternek tehát egy kicsit coachnak is kell lennie: ő az, akinek látnia kell, hogy például hol csúszik el a kommunikáció a csapattagok között, és ezt valahogy meg is kell mutatnia nekik. Néha kicsit ő a „rossz zsaru", akinek felszínre kell hoznia a jól elkendőzött konfliktusokat, ha a csapattagok nem mernek beleállni azokba. Egyénileg és csapatként is kell foglalkoznia velük. Úgy kell az egyéni fejlődést támogatnia és középpontba helyezni, hogy ez a csapat érdekeit szolgálja. Ennek jó eszköze lehet az egyéni coaching, amikor bizonyos időközönként a scrum master egyenként leül a csapattagokkal, és átbeszélik a fejlesztendő területeket: gyakorlatorientált, dinamikus, egyéni fejlesztési folyamattal (ide tartozhat például az asszertivitás-tréning, a stresszkezelés, vagy a fókusztartási készség javítása) egymáshoz csiszolja őket, és ezzel párhuzamosan kicsit könnyebben lehet csapatszinten is foglalkozni velük. A jó scrum master tehát nemcsak magához a módszertanhoz és a keretek betartásához ért, hanem a mindsetet, a scrum alapértékeket is át tudja adni a munkavállalóknak.

3. Vezetőként tudd, ki mire képes; és mindenki tudja, hogy egy adott sprinten belül pontosan mi a feladata és a felelősségi köre!

Kiss Orhidea Edith munka- és szervezetpszichológus, egyetemi docens (ELTE Pedagógiai és Pszichológiai Kar) az új szervezeti formákat és a velük együtt járó új kihívásokat taglaló előadásában hangsúlyozta: az agilis rendszer egy önszabályozó rendszer, amihez ugyanakkor szükséges a klasszikus értelemben vett munkamegosztás, a funkciók, szerepkörök, hatáskörök pontos meghatározása is egyben. A célzott fejlesztést eredményező pár hetes ún. sprintekben ugyanis mindenkinek pontosan kell tudnia, miért van abban a csapatban, mi a feladata és a felelősségi köre. A jövő és az agilitás kulcsszava az empowerment, azaz a felelősséggel való felhatalmazás. Ez sokkal több, mint puszta participáció a döntéshozatalban, hiszen nemcsak bevonás, hanem a cél közös meghatározásában és elérésében való személyes, csoportos és szervezeti felelősségvállalás.

Olyan agilis teamet kell létrehozni, ahol szinergia működik, ami abban áll, hogy a tagok által birtokolt tudást a tagok megosztják, hogy ebből aztán egy egyedi tudásmintázat alakulhasson ki, és képezhesse a szervezet versenyképességét. Ennek feltétele a szervezeti bizalom. Ez az egyedi tudásmintázat azáltal képez versenyképességet, hogy lemásolhatatlan, hiszen nem egyetlen tag hozza létre, így nem egyénektől függ a szervezeti tudás, hanem teamek meglététől, ami pl. egy biztonságérzet is egyben egy munkaerő szempontjából mozgásban levő piacon. Viszont a sprint pár hete alatt mindenkinek pontosan kell tudnia, miért van abban a csapatban, mi a feladata és a felelősségi köre.

4. Nem kell mindent agilissé tenni.

Vannak olyan pontok, ahol a klasszikus menedzsmentfilozófia továbbra is elégséges, tehát meg kell találni, hogy mely pontokon kell és mely pontokon szükségtelen átalakítani egy rendszert, de az egységes működés érdekében transzparenssé kell tenni az átalakítások okát.

Az általános iskolázottsági szint megnövekedésével a munkavállalók érettségi szintje is megnőtt, viszont nehezen jelezhetők előre a megrendelők elvárásai. Ennek megfelelően az agilis szervezetben az a jó vezető, aki képes rugalmasan módosítani saját szerepkörét annak megfelelően, éppen hol tart a csapat és a szervezet, és képes ennek megfelelően át is alakítani a szervezetet – ahol és amennyiben szükséges.

5. A scrum csapat egy megállíthatatlanul robogó gyorsvonat, és gyakran elgázolja a motivációt.

Bár a felhatalmazás összekapcsolódik a magasabb szintű szükségletek kielégítésével, a scrum csapatoknál gyakran éppen az a probléma, hogy a motiváció szintje csökken, mert egy olyan gyorsvonatra hasonlítanak, ami beérkezve egy állomásra, máris robog tovább pihenés, regenerálódás vagy karbantartás nélkül: azaz máris ott a következő feladat, pedig kellene idő a visszajelzésre, önelemzésre, önellenőrzése, a szervezeti tanulásra. Az agilitást nagyon nehéz összehangolni a szervezeti tanulással a gyors egymásutánban következő etapok miatt.

A hibák elemzése ugyanis jobb felkészülést, előkészületet eredményezhetne. Természetes, ha eleinte kudarcot vall egy szervezet a bevezetés során, de nagyon fontos lenne ezeken a pontokon megállni, és nemcsak beismerni a kudarcot, hanem kielemezni ennek az okait.

6. A jó agilis vezető és a jó agilis csapat kiválasztása nem ördöngösség!

Az agilis szervezetben az a jó vezető, aki képes rugalmasan módosítani saját szerepkörét annak megfelelően, éppen hol tart a csapat és a szervezet, és képes ennek megfelelően át is alakítani a szervezetet – ahol és amennyiben szükséges. Az agilis vezetők 40%-a rövid távon kiesik egy ilyen átállás során, mert személyiségük, képességeik, felkészültségük nem teszi őket alkalmassá az agilis vezetésre. Ezért fontos lenne az agilis átállás előtt legalább felkészíteni a vezetőket arra, hogy át kell hangolniuk magukat az agilis működési módra, és támogatni őket abban, hogy ezt meg is tudják tenni!

A csapattagok szempontjából pedig olyan embereket kell egymáshoz (és a szervezethez, és a szervezetet hozzájuk) illeszteni, akik jól kiegészítik egymást, és a sprint ideje alatt nem lesznek fajsúlyos nézeteltéréseik egymással. Ezek elsimítása lehet pl. a scrum master felelőssége. Számtalan, hazai berkekben is működő módszertan alkalmas arra, hogy jól működő csapatokat tudjunk összeállítani.

7. Az agilitás néha szemlélet, néha módszertan.

Az agilitás lehet új szemlélet, vagy bizonyos területen inkább új módszertan, azonban biztos, hogy különböző, már létező módszertanoknak egy teljesen új kombinációja. Nem minden esetben van rá szükség: akkor érdemes bevezetni, ha a megoldandó probléma komplex, nem nyilvánvalóak a célok, és a megoldások igénylik a multidiszciplinaritást, valamint a kreatív áttörést.

Agilitás – tévhitek (és cáfolatuk):

1. Elsődleges célja a fejlesztés sebességének növelése. VALÓJÁBAN: a minőség a fontos (annak ellenére is, hogy sokszor nem így látszik).

2. Fix határidejű projekteken nem alkalmazható. VALÓJÁBAN: ennek épp az ellenkezője igaz.

3. A fejlesztői teamet kell csak fejleszteni hozzá. VALÓJÁBAN: az egész céges kultúrát kell hozzá áthangolni.

4. A dokumentálás rossz. VALÓJÁBAN: kevesebb kell belőle, de mindenképp fontos része az agilitásnak a dokumentálás, éppen a feedback, a szervezeti tanulás miatt.

5. Néhány hónap alatt érezhetőek lesznek az agilis módszer előnyei. VALÓJÁBAN: ezek években mérhetők.

6. Az előre definiált, "dobozos" módszerek minden projektre ráhúzhatók az agilitásban. VALÓJÁBAN: nagyon is fontos a személyre és a szervezetre szabás!

A Pszinapszisról bővebben a Pszinapszis honlapján és Facebook-oldalán tudsz tájékozódni.

hirdetés
IRATKOZZON FEL
HÍRLEVELÜNKRE!

KÖVESSEN MINKET A FACEBOOKON!

hirdetés
ÉRDEKES HÍRE VAN? KÜLDJE EL NEKÜNK!
hirdetés

Nyerő SSC people-management stratégiák. Fluktuációcsökkentő minikonferencia június 7-én.

Idén is Sales&Pszichológia konferencia. Foglald le helyed most! 2019.05.28.

Toborzási kampányok létrehozása és eredményes működtetése a LinkedIn-en: gyakorlati workshop június 6-án, limitált létszámmal.

Burnout - Ismerd fel, ismerd meg és lábalj ki belőle Csatlós Csillával június 12-én!

hirdetés