hirdetés
hirdetés
hirdetés

Lelki háttér

3 kérdés, hogy megszerettessük a változásokat

Egy legenda szerint Hernán Cortés, a spanyol hódító, az azték birodalom romba döntője felégette a hajókat kikötés után, ezzel jelezve, hogy nincs visszaút. Mit üzen ez a mai kor menedzsereinek? 

Egy legenda szerint Hernán Cortés, a spanyol hódító, az azték birodalom romba döntője felégette a hajókat kikötés után, ezzel jelezve, hogy nincs visszaút. Ez akár lehetne egy üzenet a kor változásmenedzserei számára, hogyan kell szándékukat egyértelművé tenni. A legenda azonban nem igaz: Cortes legfőbb fegyvere az volt, hogy szövetségeket kötött helyi kolóniákkal, akiket integrált a seregébe, illetve feleségül vett egy indián asszonyt, aki segítette őt abban, hogy megértesse magát a kontinensen. Hogy mi következik ebből a mai kor menedzsereinek? Az, hogy a változások bevezetésének kulcsa az út megtalálása a változásban érintettek partnerségének megnyerésében.

Egy globális felmérésben évről évre megkérdezik a világ vezető vállalatait, mi aggasztja őket leginkább saját szervezeti képességeikkel kapcsolatban? Általában az első tíz helyen a vállalati stratégia végrehajtásának sebességével, illetve a világgazdasági és pénzügyi-likviditási kérdésekkel kapcsolatos aggodalmak szerepeltek. A  globális pénzügyi válság kitörését követő felmérésben azonban bekúszott az első tízbe egy új elem, méghozzá mindjárt a 3. helyig: a változások bevezetésének sebessége – írja a The Conference Board.

Versenyelőny a változtatás sebessége

Mit is jelent ez? A globális versenytársak számára a technológiai vagy szervezeti gyorsítók már korlátlanul elérhetőek. Versenyelőnyt az fog szerezni, aki minél nagyobb sebességgel és minél hasznosabb módon képes ezeket bevezetni szervezetébe. Információs technológiát beágyazni, pénzügyi vagy ügyfélszolgálati folyamatokat kiszervezni, teljesítményértékelési rendszert, CRM-rendszert, „lean”-szemléletet bevezetni óriási megterhelés minden szervezet számára, ezért mérlegelni kell, hoznak-e annyit a konyhára, mint amennyibe a bevezetésük kerül. Nem beszélve a bevezetés késedelmének vagy alacsony hatékonyságának költségéről.

Azonban nem csak a bevezetés költségei számítanak. Ezek, a szinte mindenkit érintő változások nagy mértékben növelik a szervezeti stresszt is, ami erős negatív befolyással lehet a teljesítményre. Ez minden menedzser rémálma. Az emberek szélsőségesen tudnak reagálni amikor úgy érzik, a fejük fölött zajlanak a dolgok, és ők csak elszenvedői olyan változásoknak, melyeknek nem látják személyes hasznát. Elkezdenek megbetegedni vagy sokat hibázni az új rendszer használhatatlanságának bizonyítására, esetleg csak nem vesznek róla tudomást. Ekkor szoktuk azt mondani, hogy „fekete lyukak” keletkeznek a szervezetben. Mi is jellemzi a fekete lyukakat? Korlátlanul szippantják magukba a körülöttük levő anyagot, viszont nem távozik belőlük semmi.

Mi történik az emberekkel?

Mi történik ilyenkor az emberekkel? Alapvető szükségleteik sérülnek, sérülhetnek, mint például a biztonság iránti igény. Annak a jól eső tudása, hogy tudom, hogy mit várnak el tőlem, tudom, hogy képes vagyok azt megcsinálni, és eddig nem vallottam kudarcot. Erre az állapotra sötét árnyékként kúszik fel a változás. Látom, hogy „valakik ügyködnek valamin”, ami hamarosan engem is érinteni fog, hírfoszlányok jutnak el hozzám valami átszervezésről, új feladatkörökről, technológiáról. Vajon szükség lesz rám is? Vajon fogom érteni? Vajon képes leszek máshogy csinálni, amit eddig csináltam? Sőt, ami még rosszabb: ez azt jelenti, hogy eddig rosszul csináltam?

Ezek a belső gyötrődések hamar szorongássá alakulhatnak az emberekben, amire igen változatos reakciókat tudnak adni, melyek nagy része destruktív. Van akinél szomatikus tünetek és megbetegedés jelentkezik, van aki ellenállási szigeteket épít, és ezer jó okot gyárt arra, hogy miért eszetlenség az, amit a vállalat be akar vezetni. (Tetézi a helyzetet, hogy néha igazuk is van.)

Ennek következménye, hogy korlátlanul öntik a pénzt az új technológia vagy a szervezeti változás bevezetésébe, ami azonban több területen semmilyen eredményt nem hoz, mert a dolgozók nem vesznek benne részt, nem használják megfelelően az új rendszereket, vagy azt bizonygatják, hogy a régi rendszerek és technológiák jobbak voltak. A hatalmas befektetés így nem tud megtérülni, a szervezet kollektív emlékezetébe pedig bevésődik, hogy ismét nem sikerült valamit bevezetni. Ez kihatással van minden későbbi próbálkozásra, bármely más területen is. Az emberi, kulturális és szervezeti tényezők hordozzák magukban a bukás legnagyobb veszélyét. A tapasztalatok szerint a szervezetek rengeteget költenek a technikai előkészítésre, a bevezetésre, tervezésre, tréningekre (ezt nevezik installációnak), viszont elhanyagolják azokat a megerősítő rendszereket, melyek biztosítják azt, hogy az emberek megfelelően használják az új technológiát vagy tartós viselkedés változást érjenek el (ez az implementáció).

Természetesen lehet ezt jól is csinálni. A dolgozók adaptív viselkedése megnyerhető, de csak akkor, ha partnernek tekintjük őket a változás bevezetése során. Ez nem azt jelenti, hogy szavazásra kell bocsájtani, hogy bevezetünk-e egy új vállalat irányítási rendszert vagy nem, erről döntsenek az ROI-számítások. A változásban érintettekre úgy kell tekinteni, mint racionális gondolkodókra, akiknek három fő kérdésük van:

3 fő kérdés: Mi ez? Miért jó ez nekem? Mi vele a dolgom?

Ha erre a három kérdésre van hiteles és őszinte válaszunk, és ezt kommunikáljuk is, már sokat tettünk a szorongások csökkentése érdekében. A másik, amit jó, ha a változások vezérlői tudatosítanak magukban: Az ellenállás természetes emberi reakció. Nem megtörni kell, hanem átvezetni az embereket azon az érzelmi szakaszon, amikor gyászolják a múltbeli működést, és bizonytalanok a saját képességeikben.

Mostantól értékesítenem is kell?! Nem erre szerződtem, ez nekem nem fog menni! Kialakítottuk a saját jól működő rendszereinket, minek kell ezt felrúgni? Minek írkáljam még ide is az információt, egyáltalán kezdenek vele bármit is?

Az emberek átvitorlázása a túl oldalra, komoly, egész embert kívánó feladat. Kiemelkedő jelentősége van a változás céljaival kapcsolatos üzenetek eljuttatásának, a változásban betöltött szerepek tisztázásának, a változásmenedzserek fejlesztésének, a változásban érintettek felkészítésének, a kommunikációs és megerősítő stratégiáknak. Meg kell tudni oldani az átmeneti teljesítménybeli visszaesések, hibázások kezelését. A türelem és az állhatatosság itt a legfontosabb vezetői erények.

 

Munnich Iván, pszichológus-tréner
a szerző cikkei

hirdetés

Címkék

IRATKOZZON FEL
HÍRLEVELÜNKRE!

KÖVESSEN MINKET A FACEBOOKON!

hirdetés
ÉRDEKES HÍRE VAN? KÜLDJE EL NEKÜNK!
hirdetés

A HRKOMM Award 2018 nyertes pályázatainak bemutatása február 20-án. SAVE THE DATE!

hirdetés