hirdetés
hirdetés

A vállalati kulturálatlanságról

„Ugyan már, úgyis minden cég hazudik?”

Mi az, amivel a felsővezetők előszeretettel büszkélkednek, amit a HR-esek csinálnának is, ha kapnának hozzá támogatást, és amiből a munkavállalók nem érzékelnek szinte semmit? Természetesen az alapértékekre épülő vállalati kultúrára gondolok, ami a legtöbb cégnél csak addig fontos, ameddig beszélni lehet róla. És úgy tűnik, szeretnek róla beszélni, mi az hogy! A cikk eredetileg az Eureka Blogon jelent meg.

A cégek több mint 80%-a büszkén teszi közzé vállalati értékeit a weboldalán*. Mindemellett a felsővezetők előszeretettel nyilatkoznak a cégük kultúrájáról. Az elmúlt három évtizedben a nagy üzleti magazinokban megkérdezett vezérigazgatók több mint háromnegyede hozta szóba a vállalati kultúrát vagy alapértékeket – még akkor is, ha erről külön nem is kérdezték őket.**

Ezen a ponton gondolhatnád azt is, hogy ha valami ennyire fontos, akkor annak csak van hatása a munkavállalók mindennapjaira. Ami megdöbbentő, hogy a kutatási adatok egyáltalán nem vagy csak nagyon gyenge összefüggést mutattak ki a hivatalos értékek és aközött, hogy ezeknek mennyire felel meg a cég az alkalmazottak szemében.

Az, hogy a „kirakat” és a valóság köszönőviszonyban sincsen egymással, már annyira nem okoz meglepetést senkinek, hogy egy legyintéssel szokás rá reagálni, avagy „Ugyan már, úgyis minden cég hazudik”.

Kinek és miért fontos ez mégis?

Például a vezetőknek kellene, hogy az legyen. Még akkor is, ha a vállalat nem is teljesíti a törekvéseit, a hivatalos nyilatkozat mégis rávilágít a siker szempontjából legfontosabbnak tartott értékekre. Ismertetik azokat a kulturális elemeket is, amelyek a vezetők szerint megkülönböztetik vállalatukat az alkalmazottak, az ügyfelek és más érdekeltek szemében.

Ez pedig most, 10 évvel az után, hogy az üzleti világon eluralkodott és még mindig tart az employer branding láz, hatványozottan igaz kellene, hogy legyen. (És most nem a EB ellen beszélek, de sok olyan céget látok, ahol ezt kultúrafejlesztés nélkül erőltetik, ami pedig sehová sem vezet.) Ma már könnyű utánajárni, hogy mi van a cukormáz alatt, és nehéz eltitkolni a nagy csontvázakat, aminek óriási arcvesztés lehet a vége.

Gondolj csak a közelmúltban történt nagy vállalati botrányokra. A Volkswagen, a Wells Fargo és a Barclays Bank*** az alapértelmezett értékei közé sorolta az etikát, integritást a vétkeik felfedezése előtti években, míg a Boeing integritás, minőség és a biztonság hármasságot sorolta a „tartós értékei” közé.

Ha megnézed, többnyire ezek az értékek annyira általánosak és semmitmondónak, hogy bármilyen területen működő cégre ráhúzhatóak. Így bár a szándék megvan (?), pont a lényeg veszik el ezekből a nyilatkozatokból. A McKesson gyógyszeripari beszállító alapvető értékei (integritás, elsődleges vevő, kiválóság, tisztelet és elszámoltathatóság) egyformán alkalmazhatók légitársaságra, élelmiszerboltra vagy bankra.

Az értékeknek gyakorlatiasnak, megkülönböztetőnek kell lenniük, és kapcsolódniuk kell a kívánt eredményekhez.

Hogy ne csak hőbrögni járjak ide, hoztam jó példákat is.

A Deutsche Bank így fogalmaz:

“Azáltal, hogy ezeket az értékeket és meggyőződéseket éljük meg az érdekelt felekkel való napi interakció során, munkatársaink kulcsfontosságú szerepet játszanak a pénzügyi válság során elvesztett bizalom helyreállításában.”

A Netflix szerint elvárható, hogy a dolgozói „rendkívül őszinték legyenek egymással”, mert “gyorsabban tanulunk és jobbak leszünk azáltal, ha a visszajelzések adását és fogadását kevésbé megterhelőként éljük meg, és a munkamenet részévé tesszük.”

A vállalat egyik értéke, miszerint kerülik a merev szabályokat, kritikus fontosságú számukra, hogy agilisak tudjanak maradni változó piaci körülmények között is.

Merre érdemes elindulni?

1. Kutatás, feltárás és önvizsgálat

A kultúra fejlesztésének első lépéseként a vezetőknek venniük kell egy mély levegőt, és (ön)kritikus szemmel alaposan meg kell vizsgálják ezekre a kérdésekre adott, tényeken alapuló válaszaikat:

Milyen lenyomata van az én viselkedésemnek a vállalati kultúrára?
Mit tehetek a változásért? És a vezetőtársaim?
A vállalati kultúrának mely elemei működnek jól? Melyek hiányoznak?
Hol vannak a kulturális kiválóság rejtett kincsei a szervezeten belül?
Melyik csapat ássa alá kultúrát?

2. Kommunikáció és példamutatás

A konkrét értékek elmagyarázása segít a dolgozóknak (és más érdekelt feleknek) megérteni, miért díjaz a szervezet bizonyos értékeket mások felett. Ezen értékek céljának tisztázása és viselkedési irányelvekbe való öntése megkönnyíti a működésük mérését is. Arra vonatkozóan, hogy a céges kultúra „teszi-e a dolgát”, mérési faktor lehet például a megtartási képesség.

A vezetők viselkedése a legmeghatározóbb fokmérője annak, hogy mennyire hitelesek a hirdetett vállalati értékek. Az értékek ugyanis viselkedési mintázatokban jelennek meg, melyek egyfajta keretrendszerként meghatározzák a különböző funkciók, üzleti egységek és csapatok mindennapi működését.

3. Kitartás és elköteleződés

Mindannyian a szokásaink rabjai vagyunk, ezért amikor változtatni szeretnénk – főleg amikor egy szervezetről beszélünk –, a folyamat várhatóan nehéz és hosszadalmas lesz. Egy kultúraváltásnak millió ponton bukhat el, minden bukkanónál és feszülési pontnál megvan az esélye, hogy a szervezet visszaáll az eredeti működéséhez. Mert az könnyebb, hiába nem szolgál már minket. Megszoktuk.

A folyamat akár évekig is eltarthat, ezért rengeteg tervezést, rugalmasságot és energiát kell beletenni, amire sokszor már nem jut kellő belső kapacitás. Pedig az, akinél működik a kultúra, nem csak megkülönböztetheti magát a versenytársaktól, hanem fenntartható üzleti előnyre is szert tehet általa.

További hasonló tartalmakért látogass el az EurekaGames oldalára!

* An earlier study of companies included in the S&P 500 index in 2011 found that 85% published corporate values on their website. See L. Guiso, P. Sapienza, and L. Zingales, “The Value of Corporate Culture,” Journal of Financial Economics 117, no. 1 (2015): 60-76.

** We identified all interviews in Harvard Business Review published between January 1990 and December 2019, and excluded anyone who was not the CEO of a for-profit organization with more than 250 employees at the time of the interview. We searched the text of the remaining interviews for mentions of culture, core values, or other phrases indicating the interviewee was discussing corporate culture.

*** Barclays Bank: https://www.techtimes.com/articles/252708/20200920/worlds-big-bank-scandal-hsbc-barclays-allowing-2-trillion-worth-illegal-money.htm

Volkswagen: https://nypost.com/2020/09/23/eight-more-volkswagen-employees-charged-in-diesel-scandal/

Bódi Gabi
a szerző cikkei

(forrás: Eureka games)
hirdetés
IRATKOZZON FEL
HÍRLEVELÜNKRE!
hirdetés
ÉRDEKES HÍRE VAN? KÜLDJE EL NEKÜNK!
hirdetés

Jelentkezzetek új versenyünkre, hogy megmutassátok, a CSR-ral valóban lehet jót tenni! Bármilyen Magyarországon tevékenykedő vállalat jelentkezhet. Nevezési határidő: 2020. november 6.

Újrahasznosítottuk 2019 egyik legsikeresebb KREATÍV rendezvényét: itt a Green Wave 2020! November 18-án fókuszban a fenntarthatóság és a marketing!

Az Üzlet és Pszichológia/HRPWR.HU, a Kreatív és a Brandfizz bemutatja: a Nagy Employer Branding Napot! - Legyél nyolckarú HR SHIVA 1 nap alatt!

hirdetés