hirdetés
hirdetés

Tanácsadás

Kreatív gondolkozás vállalaton belül

Kérdés:

„Hogyan lehet a kreatív gondolkodást ösztönözni vállalaton belül? Mit tegyek, ha szeretném, hogy az embereknek maguktól legyenek ötleteik például termékfejlesztésre, problémamegoldásra, azaz hogy kreatívan hozzátegyék a szükséges pluszt?”

 

A rövid válasz az első kérdésre, hogy igen, lehet ösztönözni a kreatív gondolkodást a vállalaton belül.

Torma Kálmán
Torma Kálmán

Ám korántsem könnyű. Ha csak arról van szó, hogy legyen ötlet, akkor erre a szakirodalomban, szervezetpszichológiában számos kipróbált eszköz van. A legeredményesebbek azok, amelyek emberi csoportok szervezésével a csoport tagjai közötti kölcsönhatás megújító erejét használják. Az egyéni kreatív ötletek viszonylag hamar kimerülnek – persze ennek mértéke egyénenként változik –, viszont ha csoportban vagyunk, akkor társaink eltérő szemlélete alapvető újdonságélményt ad, és egy pillanat alatt feloldja saját látásmódunk merevségét. (Néha mondják is: ha nincs ötleted, akkor állj fel az asztalod mellől, és beszélj róla valakivel.) A brainstorming módszere ilyen például, hogy csak a legismertebbet említsem. A nehézség azonban az, hogy bár hatalmas mennyiségű ötlet keletkezhet meglepően rövid idő alatt, igen nehéz kiválogatni közülük a kreatívakat.

Értelmezési probléma, hogy a vezetői igény a kreatív ötletre mit is jelent? Azt, hogy vadonatúj az ötlet, vagy azt, hogy megoldja a problémát? Az egyik az ötlet minőségéről szól, de egy vadonatúj ötletről be kell még látni, illetve bizonyítani, hogy az megoldás lehet, a másik pedig egy olyan ötlet, amely a probléma kielégítő megoldását hordozza. Vezetőkkel beszélgetve elég gyakran hallani, hogy csalódtak az ötletgeneráló csoportos módszerekben, mert ugyan rengeteg gondolatot kaptak a munkatársaktól, de egy sem volt elég jó, és rengeteg munkát jelentett feldolgozásuk. Léteznek megoldások, tanácsadók és vezetők által alkalmazott technikák az ötletek feldolgozására, kifejtésére, és azok alapján szisztematikus szakmai munkák megvalósítására is. Ám amikor ilyen fázisba jutnak a dolgok egy szervezeten belül, akkor már senki sem beszél kreatív ötletről, hanem dolgoznak egy régebbi ötlet, illetve ahhoz kapcsolódó döntés alapján. Esetleg csoportmunkák sorozata, kreatív szakaszokkal vezet el a kívánt szervezeti vagy üzleti változáshoz, számos döntéshozatali ponttal együtt. Látható, hogy ezek a folyamatok igen aktív vezetői, munkatársi részvételt, és ennek megfelelően szoros együttműködést igényelnek, valamint jó vezető-munkatársi kapcsolatot.

A kérdés második része egy ősi vezetői vágyálom, a lelkes munkatárs, aki ötleteket hoz. Egyszer egy vezető azt mondta az értekezleten, hogy nagyon örül a sok ötletnek, de csak olyat hozzanak, ami meg is valósítható. Erre a kritikára persze elfogytak az ötletek. A vezető-munkatársi kapcsolat különösen érzékeny oldala a munkatársak egyéni ötletadása. Csoportban könnyebben tudnak átlépni bizonyos belső érzelmi korlátokat, egyénileg viszont nehezebben. A szervezethez újonnan belépő munkatárs kezdetben szívesen ad ötleteket, friss még a látásmódja is, de az első rossz tapasztalat „hideg” fuvallatára nyomtalanul tűnnek el az ötletek, azaz eszébe sem jutnak már, nem is hiszi azt, hogy neki ötletei lehetnének. Az a főnök dolga. Az meg csak szenved egyedül. Az erősen kontrolláló, kritikus, hierarchikus, énközpontú vezetés mellett elhalnak az ötletek. A nagyon erős hatalmi jellegű vagy erős hierarchizáltságú szervezetben is alacsony az ötletek száma. A jelenség fő oka a félelem: minden ötlet egyben kritika is lehet, mégpedig két irányban is. Az egyik irány nyilván a vezetőnek, a hatalom birtokosának tevékenysége, kritika áttételesen az üzletről kialakított elképzeléséről (vagy annak hiányáról), a tevékenységről. A másik irány (és erre ritkábban gondolnak), hogy az ötlet bizony lehet kritika a munkatárs tevékenységével szemben, illetve olyan következményekkel járhat, amit ő nem szívesen vállal fel. Felboríthatja a status quo-t, új dolgokat kell megtanulnia, rejtett előnyei szűnnek meg. Az ötletek áramlása szempontjából jó az elfogadó, nyitott kommunikációjú vezetési kultúra, amely a munkatársakat jellegzetesen tárgyalóképes és döntőképes szövetségesnek tekinti szervezeti célok elérésében, ekkor lehet szó csak arról, hogy olyan ötleteket is fognak hozni, amelyek megvalósítása számukra is komoly adaptációt igényel.

Vannak szervezeti szintű megoldások is az ötletek „termelésére”, például az először a japán gyárakban bevezetett minőségi csoportok, amelyek ott a japán közösségi kultúra talaján bontakoztak ki, de mostanra már világszerte alkalmazzák; szervezeti tanácsadók segítik bevezetésüket rendszerszinten gyárakban, munkahelyeken. Tágabb szervezeti értelemben fontosak ilyenkor az értékrendszer innovativitást támogató elemei, amelyek alapja a munkatársak értékességének elismerése. Persze az ötleteket ez sem garantálja, de azt igen, hogy a munkatársak sokkal kevésbé fogják azokat maguknak megtartani.

Torma Kálmán, vezetői tanácsadó, szervezetpszichológus, TMT Consulting
a szerző cikkei

hirdetés
IRATKOZZ FEL
HÍRLEVELÜNKRE!

KÖVESSEN MINKET A FACEBOOKON!

hirdetés
ÉRDEKES HÍRE VAN? KÜLDJE EL NEKÜNK!
hirdetés

A legsikeresebb digitális kommunikációs kampányokat és megoldásokat keressük, pontszerzés a Kreatív-MAKSz M+Listán. Hosszabbított nevezési határidő: 12.15.

PR workshop a Prizma Kreatív PR Díj kiemelkedő kampányainak bemutatására január 25-én.

A HRKOMM Award 2017 győztes pályázatainak bemutatása. Időpont: 2018. február 13.

hirdetés