hirdetés
hirdetés

Motivátorok

Demotiválni akarod? Dobd be a zúgókkal teli áradatba mentőöv nélkül!

Miért csodálkozik a boltos, ha a vevő azonnal kifordul a boltjából, amikor …

1) …látja, hogy a kirakattal ellentétben bent nem az ő ízlésének megfelelő áruval találkozik;

2) …senki nem kérdezi meg a tanácstalanul álló vevőt, mit is szeretne, és nem segít neki a polcok labirintusában eligazodni;

3) …a boltos csak unottan rágózik?

Hasonlóképpen miért csodálkozik  a munkáltató, ha a munkatársak is kifordulnak a a munkahelyről, mert az nem tudja őket motiváltan tartani, mivel …

1) … a cég motivációs hagyományai és motivációs képességei nem passzolnak a felvételkor elvárt és ez alapján felvett emberek motivációival;

2) … az új munkatársról nem tudják, mi motiválja, és segítség nélkül hagyják elveszni őt;

3) … a vezető demotivált?

Jó néhány tipikus esetre lettem figyelmes akkor, amikor a motivációs térképeket alkalmaztam számtalan egyéni és csapatos felmérésnél. Ezekben a felmérésekben részt vettek KKV-knál, multi- és állami cégeknél dolgozók is. Ezen tapasztalataim alapján néhány példával szeretném megvilágítani, hogyan demotiváljuk alkalmazottainkat, és hagyjuk emberi erőforrásaink nagy részét kihasználatlanul.

Alapvetően az emberekben megvan a saját belső motiváció arra vonatkozóan, hogy miért dolgoznak. Például: értelmes dolgokat szeretnének csinálni, jobbá tennék a világot, alkotni, újítani akarnak, önállóak szeretnének lenni, tanulni és meglévő tudásukat hasznosítani kívánják, befolyást, hatalmat akarnak, közösséghez szeretnének tartozni, elismerésre vágynak, biztonságos, kiszámítható környezetben szeretnének lenni (l. mellékelt ábra).

A fizetés higiéniai tényező

A fizetés az esetek nagyon nagy részében nem a végső indok arra, hogy miért dolgozik valaki éppen abban a munkakörben. A fizetés leginkább „higiéniai tényező”, azaz a megfelelő fizetés hiánya demotiválja az embert, de maga a fizetés önmagában viszonylag ritkán jelenik meg az első motivációs szempontként.

Nagyon elgondolkodató, hogy eddig csapatok esetén 58%-79% közötti motiváltsági szinteket mértem, ami azt jelenti, hogy a csapatok saját motivációs energiájuk 21%-42%-át nem tudták hasznosítani a munkájukban. Egyéni szinten 18%-100% közötti motivációkkal találkoztam, azaz volt olyan személy, aki 82%-nyi motivációs energiát nem tudott belerakni a munkába!

A jó hír az, hogy ezek a motivációs energiák mozgósíthatóak.

Az alábbiakban a Motiváció-térképezés során tapasztalt néhány gyakori módját mutatom be annak, hogyan tudják a cégek elfojtani az emberek saját belső motivációját:

I. A cég motivációs hagyományai és motivációs képességei nem passzolnak a felvett emberek motivációival

Tipikus példa: Nagy hagyományokkal, kiforrott rendszerekkel, struktúrákkal rendelkező cégek nagyon jól ki tudják elégíteni a biztonság, kiszámíthatóság motivációját (Megőrző), és nagy teret adnak a szakértés megélés motivációjának (Szakértő). A cégek viszont szeretnének újítani, lépést tartani a változásokkal, és ezért felveszik a világban nyomot hagyni akaró, új utakat járó, autonóm módon, szabadon dolgozni vágyó embereket, akik aztán hamar demotiválódnak egy szabályokkal, korlátokkal teli munkakörnyezetben. A cégek csak kevéssé tudják számukra biztosítani ezen motivációk megélését, mivel ehhez át kellene lépniük a saját struktúráikon, rendszereiken.

Ezek az emberek egyre kevésbé érzik, hogy ők és a munkájuk számítana valamit is, ötleteiket nem tudják megvalósítani, és korlátok közé szorítva érzik magukat. Számukra értelmetlen folyamatokkal/adminisztrációs/riporting munkával vannak terhelve, ami frusztrálja őket. Nem látják, hogyan tudnák megélni motivációikat a cégnél. Közülük azok, akiknek nem annyira fontosak a cég által egyébként jól kielégített motivátorok (pl. biztonság, szakértelem), elmennek a cégtől. Akiknek eléggé fontosak a cégnél jól megélhető motivációk is, ott maradnak a cégnél, de egyre kedvetlenebbek, energiátlanabbak lesznek. Egyre kisebb erőfeszítést tesznek bele a munkába, mert „úgyis mindegy”. Hozzáállásuk elkezdi tovább demotiválni a körülöttük lévőket is, és negatív teljesítményspirált indít el az egész csapatban.

II. Új munkatárs demotiválása kezdeti figyelem és támogatás hiányával

Új munkakörbe érkezve az emberek általában motiváltak, energiával teltek. Viszont sajnos gyakran tapasztalható az az elszomorító jelenség, hogy a cég már a próbaidő alatt le tudja törni az új ember kezdeti motiváltsági szintjét.

Példák:

1. Nem kap támogatást:

Bedobják a „mélyvízbe, hadd ússzon”, hiszen már tapasztalt, ezért teljesen segítség nélkül hagyják. A vezető mindig fontos meetingeken vagy irodán kívül van, és nincs más ember kijelölve segítségnyújtásra. Közben kiderül, hogy a mélyvíz nemcsak mélyvíz, de zúgókkal, örvényekkel teli áradat kapaszkodó és mentőöv nélkül. Azaz olyan dolgokat is kell csinálni az illetőnek,

  • amikről nem volt szó, vagy nem volt megfelelően specifikálva a munkakör kapcsán;
  • amiben nincs tapasztalata, nem tudja, hogyan kell ezt csinálni;
  • amiket kimondottan nem szeret csinálni, nem ezért jött ide;
  • amihez nem találja a szükséges adatokat/információkat, nincs kihez fordulnia;
  • egész más felelősségi körű munkafeladat merül fel, amit nem akar vállalni.

Ilyenkor nem csoda, ha segítség hiányában elkezd fuldokolni az illető már 1-2 hónapon belül. Ez nagyon lemerítheti az illető energiáit, és akár már a próbaidő alatt eljuthat odáig, hogy teljesen demotiválódik, és inkább továbbáll: „minek küzdjön itt értelmetlenül?”

2. Nem kap értelmes munkát:

Gyakornokoknál, pályakezdőknél láttam többször, hogy nincs számukra előkészített terep: pl. akár napokig, vagy hetekig nincs hozzáférési jogosultság, munkaeszköz, vagy nem tanítják be a munkára. Ez idő alatt mindenkinél próbálkozik, hogy valaki bármilyen munkát adjon neki. Ha kap valami egyszerű adminisztrációs munkát, azt digitális bennszülöttsége miatt sokszor gyorsabban megcsinálja, mint bárki a cégnél, és ezt követően megint vagy munkát koldul, vagy unatkozik. De mivel senki nem foglalkozik vele a saját túlhajszoltsága miatt, ezért egy idő után az illető értelmetlennek ítéli meg a helyzetet. Hiába szeretné hasznossá tenni magát, ezt nem tudja megélni. Ezért nem csoda, hogy ez a generáció nagyon gyorsan demotiválódik egy ilyen munkahelyen, és továbbáll. Találkoztam olyan esettel, hogy 6 hétig volt a cégnél a pályakezdő, és hiába jelezte mindennap, hogy még tudna és szeretne dolgozni, csak 1,5 hétre való unalmas adminisztrációs munkát kapott. Ezért hiába volt a fizetése messze átlag feletti, elment egy kevesebbet fizető helyre, ahol érdekes, változatos munka várta.

3. Nem mutatják be neki a céges kultúra „íratlan” részét, azaz hogy „hogyan is mennek itt a dolgok valójában”:

Például: Az interjúk során azért dönt a cég mellett az új, nagyon kreatív kolléga (magas „Alkotó” motivátor), mert az interjú során a vezérigazgató azt mondja neki, hogy „nyitva van az ajtaja”, bárki bármikor bátran bemehet hozzá, ha van valami ötlete. Aztán amikor először bemegy valamivel a vezérigazgatóhoz, akkor a részlegvezetője nehezményezi, hogy miért nem tartotta be a „szolgálati utat”. Mivel ez sehol nincs leírva, az új kolléga becsapva érzi magát, és felmerül benne a kétség: vajon hiteles-e ez a cég, egyáltalán meg lehet-e itt élni a kreativitását? Várható, hogy a kolléga rövidesen elhagyja a céget.

III. A vezető demotivált

Sajnos az is előfordul, hogy a csapat vezetője az egyik legdemotiváltabb a csapatban. Például: ötleteit nem engedélyezik, a felülről kötelezően rátolt riporting munka egy részét értelmetlennek gondolja, korlátozzák a mozgásterét. Ekkor nem tudja hitelesen átadni a lelkesedést, motivációt, nem tudja felhúzni a csapat energiaszintjét. A demotiváltsággal járó érzések, kedvetlenség, mosolytalanság, feleslegesség- és céltalanságérzés ragadós vírusként terjednek át a munkatársakra, beosztottakra, és elindul egy lefelé hanyatló teljesítményspirál.

A jó hír, hogy mindezekre van megoldás:

a) Érdemes tisztában lenni azzal, hogy a cég milyen motivátorokat tud jelenleg jól kielégíteni.

b) Az újonnan szükséges motivációk biztosításának kultúráját érdemes kialakítani. Például: hogyan mutatjuk meg a munka értelmét és hatását a „Felfedező” motivátorúaknak?

c) Hasznos már a felvételkor felmérni az új munkatársak motivátorainak passzolását a cég által jól biztosított motivátorokhoz, mert ebből jól látható, hogy lehetséges-e hosszú távon motiváltan tartani és megtartani az illetőt.

d) Új kollégák motivátoraival az elejétől kezdve jó tisztában lenni, és olyan ütemben és olyan feladatokat adni nekik, amelyekkel fenn lehet tartani a motivációjukat.

e) A cégkultúrával és különösen annak íratlan részével kapcsolatban minden újonnan felvett kollégának napi szintű figyelem és támogatás szükséges, mivel ez cégenként és akár vezetőnként is eltérő lehet.

f) Pontosan érdemes megfogalmazni az elvárásokat, feladatokat, és előzőleg nem specifikált feladat esetén rendszeresen figyelni, hogy ez miként hat az illető motivációjára.

g) Különösen a vezetők motiváltsági szintjét és motivátoraik változását – az egészségügyi tesztekhez hasonlóan – javasolt rendszeresen monitorozni, és ezek alapján folyamatosan párbeszédben lenni velük azok növeléséről.

Czagler Zsuzsa
a szerző cikkei

hirdetés
IRATKOZZ FEL
HÍRLEVELÜNKRE!

KÖVESSEN MINKET A FACEBOOKON!

hirdetés
ÉRDEKES HÍRE VAN? KÜLDJE EL NEKÜNK!
hirdetés
hirdetés