hirdetés
hirdetés
hirdetés

Négy belső jutalom

A vezetőnek nem az a feladata, hogy motiváljon!

A vezetők általában alulbecsülik a belső motiváció súlyát, ezért aztán újra és újra a külső jutalmazási módszerekhez folyamodnak. De mi is tulajdonképpen a munkahelyi belső motiváció, milyen alkotórészekből tevődik össze, és milyen hatással bír az egyén és a szervezet szintjén?

Ez a cikk a belső motivációról szól. Mielőtt belevágunk, megkérem a Tisztelt Olvasót, hogy gondolja át, mennyire motivált jelenleg a munkájában? Értékelje egy számmal 1 (egyáltalán nem) és 5 (teljes mértékben) között:

Megvan? Rendben. Alább talál négy további állítást, ami szintén a munkájára vonatkozik. Értékelje ezeket is, mennyire igazak önre jelenleg? (1-5).

- Amit csinálok, fontos a számomra. Létrehozok valamit, aminek értéke van, úgy érzem, hogy megéri a befektetett időt és energiát.

- Megválaszthatom azt, hogy hogyan csinálom a munkám. A saját belátásom alapján eldönthetem, hogy milyen módszerrel jutok a legjobb eredményre. Tudok hinni a döntésben, és felelősséget vállalok érte.

- Minőségi, színvonalas munkát végzek. Tapasztalom azt, hogy a teljesítményem eléri, vagy meghaladja a magammal szemben támasztott elvárásaimat. Büszke tudok lenni a teljesítményemre, egyszer-egyszer akár úgy is éreztem, hogy művészi szinten csinálok valamit.

- Úgy gondolom, hogy a megfelelő irányba haladok, és hogy az erőfeszítéseimnek meglesz az eredménye. Látom a jeleit annak, hogy a munkámban a dolgok a jó irányba haladnak, és ez önbizalmat ad.

Belső jutalmak

Közelít a négy állításra adott pontok átlaga ahhoz az számhoz, amit a munkahelyi motivációjára adott? Ha igen, az eredménye alátámasztja Kenneth Thomas amerikai kutatónak a munkahelyi belső motivációról szóló elméletét. Eszerint a belső motivációt négy, úgynevezett belső jutalom határozza meg:

1. Az értelmesség érzése,
2. a választás érzése,
3. a kompetencia érzése,
4. és a haladás érzése.

Ha még egyszer elolvassa a fenti állításokat, azokban ennek négy belső jutalomnak a meghatározásait találja.

Thomas szerint amikor a munkavégzésünk során megtapasztaljuk a belső jutalmakat, az pozitív érzelmi tölteteket eredményez. Voltaképp ez az, amit általánosságban belső motivációnak hívunk, és ami sokféle módon kifejeződhet, a csendes elégedettségtől kezdve a hangos lelkesedésig.

A négy belső jutalom hatása az egyén és a szervezet szintjén

Thomas és munkatársai kutatási eredményei alapján azok, akiknél a négy belső jutalom szintje magas, jobban képesek koncentrálni a munkájukra, és a vezetőik általában őket ítélik meg hatékony munkaerőnek. Több pozitív érzelmet tapasztalnak meg a munkájuk kapcsán, valamint kisebb náluk a munkahelyi stressz és a kiégés esélye. Ezek azok az emberek, akik a szervezet önkéntes toborzóivá és marketingeseivé válnak, mivel szívesen ajánlják a céget munkahelyként az ismerőseiknek, valamint a cég termékeit, szolgáltatásait a potenciális vevőknek.

Hiba, amit a vezetők elkövetnek

A vezetők általában alulbecsülik a belső motiváció súlyát. Saját maguknál gyorsan felismerik a négy belső jutalom meghatározó szerepét, de amikor mások motivációját kell megítélni, továbbra is azt gondolják: az embereket a pénz és az önérdek mozgatja. Ezért aztán újra és újra a külső jutalmazási módszerekhez folyamodnak.

A belső jutalmazó környezet kialakítása

Mind a négy jutalomnak megvannak az építőkövei, ezekből épül fel egy olyan munkahelyi közeg, ahol az emberek magas belső motivációval dolgoznak.

Az értelmesség érzésének kulcsfontosságú építőköve a nem cinikus közeg, ami azt jelenti, hogy az emberek törődhetnek azzal, ami nekik igazán fontos. Kell, hogy legyen egy izgalmas, vonzó jövőképük, és hogy a feladataikehhez a jövőképhez kapcsolódjanak. Az értelmességet erősíti továbbá, ha az emberek átfogó, egészleges feladatot kapnak, amelynek során felelősséget tudnak vállalni egy termékért vagy szolgáltatásért.

A választás érzése kapcsán az első lépés a döntési jogkör delegálása. Thomas szerint ez önmagában nem elég. Gyakran megesik, hogy a vezetők átadják a döntés lehetőségét, de a bizalmat nem, és amikor a beosztott nem úgy dönt, ahogy ők szeretnék, újra meg újra visszaveszik a hatalmat. A döntés átadása akkor működik, ha a vezető bizalmat is ad a beosztott döntéséhez.
A választás harmadik építőköve, hogy az emberek úgy érezzék, a szervezet fenntartja a hibázás lehetőségét. Thomasék a katonai szervezetek egyik fő jellegzetességeinek találták, hogy a katonák a nem szándékos hibákért is büntetést kapnak. Ennek az a következménye, hogy a katonák a büntetés minimalizálása és a félelem csökkentése érdekében elkezdik azt találgatni, mit akar a felettesük, miközben nem döntenek, és nem cselekszenek.
A választás további fontos feltétele az is, hogy az embereknek elegendő információjuk legyen a döntések meghozatalához.

A kompetencia érzésének fő építőköve, hogy az embereknek magas, de elérhető célokat tűzzünk ki. Thomasék kritizálják az olyan értékelő rendszereket, amelyeknél összehasonlítják az embereket: az összehasonlító sztenderdek eredménye, hogy teremt néhány győztest, de legalább annyi vesztest is, és összességében az emberek átlagosnak érzik magukat. Ehelyett a magas, nem összehasonlító elvárások alkalmazását javasolják. A kompetencia további építőkövei közé tartoznak az időnkénti kihívások, ahol az emberek próbára tehetik a képességeiket, a pozitív visszajelzés – „amit csinálsz, az működik” –, valamint a sikerek és eredmények elismerése.

A haladás érzésének építőkövei: a hosszú távú feladatoknál a haladás fontos jelzői a mérföldkövek (például ahogy egy írót motivál, ha elkészül a könyve egy fejezetével). Egyúttal fontos az is, hogy a mérföldkövek elérését meg is ünnepeljük. A rövidebb időtartamú és egyszerűbb feladatoknál a fejlődés mérése (például valamit gyorsabban csinálni) az, ami erősen támogatja a haladást (itt az embereket jobban lelkesíti az, hogy valamit gyorsabban csináljanak, mint hogy jobb minőségben).
Előfordul, hogy annak, amit az emberek elvégeznek, valaki más veszi hasznát. Ebben az esetben fontos, hogy legyen hozzáférés a termék felhasználójához. (Ezt csinálja a séf, amikor kijön az étteremben a vendégek közé, majd újult erővel folytatja a munkát.)
A haladás érzését kelti még az együttműködő közeg – amelyben a kollégák segítik egymás sikereinek elérését.

Hiba, amit a vezetőkkel szemben elkövetnek

Gyakran megfogalmazott elvárás a vezetőkkel szemben, hogy „motiválják az embereiket”. Ez a kérés túl általános, és nehezen megvalósítható. A négy belső jutalom modellje rámutat: a vezetők feladata nem az, hogy motiválják az embereket. A vezetők feladata az, hogy olyan munkakörnyezet kialakításán dolgozzanak, amelyben az emberek megtapasztalhatják az értelmesség, a választás, a kompetencia és a haladás jutalmazó hatásait, és így maga a munka válik számukra belső motivátorrá.

Kenneth W. Thomas menedzsment-tanácsadó és kutató pszichológus, aki nagy hangsúlyt fektet eredményei gyakorlati alkalmazhatóságára. (A klasszikus Thomas–Kilmann konfliktuskezelési modell szintén az ő nevét rejti.) 30 éve kutatja a motiváció témakörét. A négy belső jutalom modell létrejöttét azon megfigyelése ihlette, miszerint napjainkra a tudásmunkás szakmák terjedésével sokkal erősebb a belső motivációk szerepe, mint korábban.

 

Preiszinger András, pszichológus, tréner, tanácsadó
a szerző cikkei

hirdetés
IRATKOZZON FEL
HÍRLEVELÜNKRE!

KÖVESSEN MINKET A FACEBOOKON!

hirdetés
ÉRDEKES HÍRE VAN? KÜLDJE EL NEKÜNK!
hirdetés

A HRKOMM Award 2018 nyertes pályázatainak bemutatása február 20-án. SAVE THE DATE!

hirdetés