Motiváló munkakörnyezet kialakítása
A belső motivációt meghatározó négy belső jutalom
Mi határozza meg a belső motivációnkat? Hogyan alakíthatunk ki olyan munkakörnyezetet, melyben a dolgozók végül a munkát élik meg belső motivátornak?
Belső jutalmak
Kenneth Thomas amerikai kutatónak a munkahelyi belső motivációról szóló elmélete szerint a belső motivációt négy, úgynevezett belső jutalom határozza meg:
Az értelmesség érzése,
a választás érzése,
a kompetencia érzése,
és a haladás érzése.
Thomas szerint amikor a munkavégzésünk során megtapasztaljuk a belső jutalmakat, az pozitív érzelmi tölteteket eredményez.
A négy belső jutalom hatása az egyén és a szervezet szintjén
Thomas és munkatársai kutatási eredményei alapján azok, akiknél a négy belső jutalom szintje magas, jobban képesek koncentrálni a munkájukra, és a vezetőik általában őket ítélik meg hatékony munkaerőnek. Több pozitív érzelmet tapasztalnak meg a munkájuk kapcsán, valamint kisebb náluk a munkahelyi stressz és a kiégés esélye.
Hiba, amit a vezetők elkövetnek
A vezetők általában alulbecsülik a belső motiváció súlyát. Saját maguknál gyorsan felismerik a négy belső jutalom meghatározó szerepét, de amikor mások motivációját kell megítélni, továbbra is azt gondolják: az embereket a pénz és az önérdek mozgatja. Ezért aztán újra és újra a külső jutalmazási módszerekhez folyamodnak.
A belső jutalmazó környezet kialakítása
Mind a négy jutalomnak megvannak az építőkövei, ezekből épül fel egy olyan munkahelyi közeg, ahol az emberek magas belső motivációval dolgoznak.
Az értelmesség érzésének kulcsfontosságú építőköve a nem cinikus közeg, ami azt jelenti, hogy az emberek törődhetnek azzal, ami nekik igazán fontos. Kell, hogy legyen egy izgalmas, vonzó jövőképük, és hogy a feladataik ehhez a jövőképhez kapcsolódjanak. Az értelmességet erősíti továbbá, ha az emberek átfogó, egészleges feladatot kapnak, amelynek során felelősséget tudnak vállalni egy termékért vagy szolgáltatásért.
A választás érzése kapcsán az első lépés a döntési jogkör delegálása. Thomas szerint ez önmagában nem elég. Gyakran megesik, hogy a vezetők átadják a döntés lehetőségét, de a bizalmat nem, és amikor a beosztott nem úgy dönt, ahogy ők szeretnék, újra meg újra visszaveszik a hatalmat. A döntés átadása akkor működik, ha a vezető bizalmat is ad a beosztott döntéséhez.
A választás harmadik építőköve, hogy az emberek úgy érezzék, a szervezet fenntartja a hibázás lehetőségét. Thomasék a katonai szervezetek egyik fő jellegzetességeinek találták, hogy a katonák a nem szándékos hibákért is büntetést kapnak. Ennek az a következménye, hogy a katonák a büntetés minimalizálása és a félelem csökkentése érdekében elkezdik azt találgatni, mit akar a felettesük, miközben nem döntenek, és nem cselekszenek. A választás további fontos feltétele az is, hogy az embereknek elegendő információjuk legyen a döntések meghozatalához.
A kompetencia érzésének fő építőköve, hogy az embereknek magas, de elérhető célokat tűzzünk ki. Thomasék kritizálják az olyan értékelő rendszereket, amelyeknél összehasonlítják az embereket: az összehasonlító sztenderdek eredménye, hogy teremt néhány győztest, de legalább annyi vesztest is, és összességében az emberek átlagosnak érzik magukat. Ehelyett a magas, nem összehasonlító elvárások alkalmazását javasolják.
A haladás érzésének építőkövei: a hosszú távú feladatoknál a haladás fontos jelzői a mérföldkövek (például ahogy egy írót motivál, ha elkészül a könyve egy fejezetével). Egyúttal fontos az is, hogy a mérföldkövek elérését meg is ünnepeljük. A rövidebb időtartamú és egyszerűbb feladatoknál a fejlődés mérése (például valamit gyorsabban csinálni) az, ami erősen támogatja a haladást (itt az embereket jobban lelkesíti az, hogy valamit gyorsabban csináljanak, mint hogy jobb minőségben).
Hiba, amit a vezetőkkel szemben elkövetnek
Gyakran megfogalmazott elvárás a vezetőkkel szemben, hogy „motiválják az embereiket”. Ez a kérés túl általános, és nehezen megvalósítható. A négy belső jutalom modellje rámutat: a vezetők feladata nem az, hogy motiválják az embereket. A vezetők feladata az, hogy olyan munkakörnyezet kialakításán dolgozzanak, amelyben az emberek megtapasztalhatják az értelmesség, a választás, a kompetencia és a haladás jutalmazó hatásait, és így maga a munka válik számukra belső motivátorrá.
Czagler Zsuzsa Motivációtérképezési szakértő és akkreditáló tréner (VIP Coaching Center) szakértői hozzászólása: |
![]() A vezetők általában nem értik a motiválás koncepcióját. - Vagy azt gondolják, hogy az emberek csak pénzszerzés iránti kényszerből vállalnak munkát. Ezért az ismert külső jutalmazási/büntetési módszerekkel próbálkoznak. Ez a „tudásmunkás” szakmákban már biztosan nem működik. - Vagy saját motivátoraik alapján próbálják motiválni embereiket. Ez a módszer akkor válik be, ha mindenkinek közösek a top motivátorai a vezetővel. (Van ilyen!) De ha más top motivátoraik vannak, akkor a vezető szinte biztosan mellényúl, ha a saját motivátorai alapján próbálja őket jutalmazni. Ilyenkor alakulnak ki a félreértések, bizalmatlanságok, valamint meg nem értett motivátorok ütközése miatt csapaton belüli konfliktusok stb. A vezetőktől várják, hogy „motiválják az embereiket”. A motivációtérképezés teljesen világosan mutatja, hogy mindenkiben benne vannak a belső motivátorok, teljesen egyéni kombinációkban. A vezetők valódi feladata az, hogy olyan munkakörnyezetet alakítsanak ki, amelyben az emberek megélhetik a belső motivátoraikat a munka során, mivel ilyenkor tudják a legnagyobb teljesítményt kihozni magukból. Ennek első és legfontosabb lépése: 1) A vezető saját motivációjával kezdi:
2) Világos irányt szab, megadja a cég és saját értékeit, melyhez a kollégák el tudnak hosszútávon köteleződni motivátoraik alapján 3) Már a felvételkor figyel arra, hogy minden munkakörre olyanokat vegyen fel, akik hosszabb távon is meg tudják élni a motivátoraikat abban a munkakörben. 4) Mindig tudja, mi motiválja az embereit, folyamatosan követi a motivátorok változásait, (mert ezek változnak!), valamint biztosítja és karbantartja a feltételeket a motivációjuk fenntartásához. Ebben segíthet a motivációtérképezés alapeszköze a 15 perces gyors, diagnosztikai teszttel és a ráépülő módszertannal. Nagyon gyorsan láthatóvá és azonnal érthetővé teszi az a motiváció szükségleteket. Végre egy praktikus „műszerpult” és használati útmutató az emberi erőforrásokhoz. ![]() (x) |