hirdetés

Motiváló munkakörnyezet kialakítása

A belső motivációt meghatározó négy belső jutalom

Mi határozza meg a belső motivációnkat? Hogyan alakíthatunk ki olyan munkakörnyezetet, melyben a dolgozók végül a munkát élik meg belső motivátornak?

Belső jutalmak

Kenneth Thomas amerikai kutatónak a munkahelyi belső motivációról szóló elmélete szerint a belső motivációt négy, úgynevezett belső jutalom határozza meg: 

Az értelmesség érzése, 
a választás érzése,
a kompetencia érzése, 
és a haladás érzése

Thomas szerint amikor a munkavégzésünk során megtapasztaljuk a belső jutalmakat, az pozitív érzelmi tölteteket eredményez. 

A négy belső jutalom hatása az egyén és a szervezet szintjén

Thomas és munkatársai kutatási eredményei alapján azok, akiknél a négy belső jutalom szintje magas, jobban képesek koncentrálni a munkájukra, és a vezetőik általában őket ítélik meg hatékony munkaerőnek. Több pozitív érzelmet tapasztalnak meg a munkájuk kapcsán, valamint kisebb náluk a munkahelyi stressz és a kiégés esélye. 

Hiba, amit a vezetők elkövetnek

A vezetők általában alulbecsülik a belső motiváció súlyát. Saját maguknál gyorsan felismerik a négy belső jutalom meghatározó szerepét, de amikor mások motivációját kell megítélni, továbbra is azt gondolják: az embereket a pénz és az önérdek mozgatja. Ezért aztán újra és újra a külső jutalmazási módszerekhez folyamodnak.

A belső jutalmazó környezet kialakítása

Mind a négy jutalomnak megvannak az építőkövei, ezekből épül fel egy olyan munkahelyi közeg, ahol az emberek magas belső motivációval dolgoznak.

Az értelmesség érzésének kulcsfontosságú építőköve a nem cinikus közeg, ami azt jelenti, hogy az emberek törődhetnek azzal, ami nekik igazán fontos. Kell, hogy legyen egy izgalmas, vonzó jövőképük, és hogy a feladataik ehhez a jövőképhez kapcsolódjanak. Az értelmességet erősíti továbbá, ha az emberek átfogó, egészleges feladatot kapnak, amelynek során felelősséget tudnak vállalni egy termékért vagy szolgáltatásért.

A választás érzése kapcsán az első lépés a döntési jogkör delegálása. Thomas szerint ez önmagában nem elég. Gyakran megesik, hogy a vezetők átadják a döntés lehetőségét, de a bizalmat nem, és amikor a beosztott nem úgy dönt, ahogy ők szeretnék, újra meg újra visszaveszik a hatalmat. A döntés átadása akkor működik, ha a vezető bizalmat is ad a beosztott döntéséhez. 

A választás harmadik építőköve, hogy az emberek úgy érezzék, a szervezet fenntartja a hibázás lehetőségét. Thomasék a katonai szervezetek egyik fő jellegzetességeinek találták, hogy a katonák a nem szándékos hibákért is büntetést kapnak. Ennek az a következménye, hogy a katonák a büntetés minimalizálása és a félelem csökkentése érdekében elkezdik azt találgatni, mit akar a felettesük, miközben nem döntenek, és nem cselekszenek. A választás további fontos feltétele az is, hogy az embereknek elegendő információjuk legyen a döntések meghozatalához.

kompetencia érzésének fő építőköve, hogy az embereknek magas, de elérhető célokat tűzzünk ki. Thomasék kritizálják az olyan értékelő rendszereket, amelyeknél összehasonlítják az embereket: az összehasonlító sztenderdek eredménye, hogy teremt néhány győztest, de legalább annyi vesztest is, és összességében az emberek átlagosnak érzik magukat. Ehelyett a magas, nem összehasonlító elvárások alkalmazását javasolják. 

haladás érzésének építőkövei: a hosszú távú feladatoknál a haladás fontos jelzői a mérföldkövek (például ahogy egy írót motivál, ha elkészül a könyve egy fejezetével). Egyúttal fontos az is, hogy a mérföldkövek elérését meg is ünnepeljük. A rövidebb időtartamú és egyszerűbb feladatoknál a fejlődés mérése (például valamit gyorsabban csinálni) az, ami erősen támogatja a haladást (itt az embereket jobban lelkesíti az, hogy valamit gyorsabban csináljanak, mint hogy jobb minőségben).

Hiba, amit a vezetőkkel szemben elkövetnek

Gyakran megfogalmazott elvárás a vezetőkkel szemben, hogy „motiválják az embereiket”. Ez a kérés túl általános, és nehezen megvalósítható. A négy belső jutalom modellje rámutat: a vezetők feladata nem az, hogy motiválják az embereket. A vezetők feladata az, hogy olyan munkakörnyezet kialakításán dolgozzanak, amelyben az emberek megtapasztalhatják az értelmesség, a választás, a kompetencia és a haladás jutalmazó hatásait, és így maga a munka válik számukra belső motivátorrá.

 

Czagler Zsuzsa Motivációtérképezési szakértő és akkreditáló tréner (VIP Coaching Center) szakértői hozzászólása:

 Motivációtérképezési tapasztalatok alapján kicsit tovább fűzöm a cikk két gondolatát.

A vezetők általában nem értik a motiválás koncepcióját.

-  Vagy azt gondolják, hogy az emberek csak pénzszerzés iránti kényszerből vállalnak munkát. Ezért az ismert külső jutalmazási/büntetési módszerekkel próbálkoznak. Ez a „tudásmunkás” szakmákban már biztosan nem működik. 

-  Vagy saját motivátoraik alapján próbálják motiválni embereiket. Ez a módszer akkor válik be, ha mindenkinek közösek a top motivátorai a vezetővel.  (Van ilyen!) De ha más top motivátoraik vannak, akkor a vezető szinte biztosan mellényúl, ha a saját motivátorai alapján próbálja őket jutalmazni. Ilyenkor alakulnak ki a félreértések, bizalmatlanságok, valamint meg nem értett motivátorok ütközése miatt csapaton belüli konfliktusok stb. 

A vezetőktől várják, hogy „motiválják az embereiket”. A motivációtérképezés teljesen világosan mutatja, hogy mindenkiben benne vannak a belső motivátorok, teljesen egyéni kombinációkban. A vezetők valódi feladata az, hogy olyan munkakörnyezetet alakítsanak ki, amelyben az emberek megélhetik a belső motivátoraikat a munka során, mivel ilyenkor tudják a legnagyobb teljesítményt kihozni magukból.  Ennek első és legfontosabb lépése: 

1) A vezető saját motivációjával kezdi: 

  1. megismeri saját motivátorait, és azok motiváltan tartásáért felelősséget vállal
  2. képezi magát: megismeri a motiválás rendszerét, megérti a motivátorok kölcsönhatásait, a motiváció ütközéseket, megtanulja, mivel lehet az egyes motivátorok fenntartását segíteni, hogyan lehet a motivátor ütközéseket megoldani.
  3. tudatosítja, hogy vezetőként az emberei fejlesztése az első számú prioritás számára, és megérti, hogy az ő motivátorainak mi a hatása az embereire

2) Világos irányt szab, megadja a cég és saját értékeit, melyhez a kollégák el tudnak hosszútávon köteleződni motivátoraik alapján

3) Már a felvételkor figyel arra, hogy minden munkakörre olyanokat vegyen fel, akik hosszabb távon is meg tudják élni a motivátoraikat abban a munkakörben

4) Mindig tudja, mi motiválja az embereit, folyamatosan követi a motivátorok változásait, (mert ezek változnak!), valamint biztosítja és karbantartja a feltételeket a motivációjuk fenntartásához. 

Ebben segíthet a motivációtérképezés alapeszköze a 15 perces gyors, diagnosztikai teszttel és a ráépülő módszertannal. Nagyon gyorsan láthatóvá és azonnal érthetővé teszi az a motiváció szükségleteket. Végre egy praktikus „műszerpult” és használati útmutató az emberi erőforrásokhoz.

(x)

Preiszinger András, pszichológus, tréner, tanácsadó
a szerző cikkei

hirdetés
IRATKOZZON FEL
HÍRLEVELÜNKRE!

KÖVESSEN MINKET A FACEBOOKON!

hirdetés
ÉRDEKES HÍRE VAN? KÜLDJE EL NEKÜNK!
hirdetés

Jelentkezzetek új versenyünkre, hogy megmutassátok, a CSR-ral valóban lehet jót tenni! Bármilyen Magyarországon tevékenykedő vállalat jelentkezhet. Nevezési határidő: 2020. november 6.

Újrahasznosítottuk 2019 egyik legsikeresebb KREATÍV rendezvényét: itt a Green Wave 2020! November 18-án fókuszban a fenntarthatóság és a marketing!

Az Üzlet és Pszichológia/HRPWR.HU, a Kreatív és a Brandfizz bemutatja: a Nagy Employer Branding Napot! - Legyél nyolckarú HR SHIVA 1 nap alatt!

hirdetés